L'état de la gestion de la relation client

Sommaire :

Cette analyse a pour objectif d'aider les dirigeants des entreprises canadiennes et les responsables des politiques à mieux comprendre l'évolution actuelle des marchés, les derniers indicateurs de rendement clés et les pratiques exemplaires en GRC qui renforcent la compétitivité des entreprises tant au Canada qu'à l'étranger.


Points saillants

Dans l'environnement complexe actuel des affaires, la mesure dans laquelle les entreprises dusecteur de la fabrication et des services peuvent attirer et conserver efficacement les clientsrentables est un élément déterminant de leur compétitivité. La gestion de la relation client (GRC)est un processus inter-fonctionnel stratégique utilisé par les entreprises pour gérer et développerleurs interactions avec les clients actuels et éventuels.

La GRC est un processus axé sur l'innovation et la technologie. Pour réagir de manière efficienteet efficace aux changements rapides dans la demande des consommateurs, les entreprisesdoivent avoir accès à une information exacte et à jour concernant leurs clients présents etpotentiels. L'intégration de la technologie de GRCNote de bas de page I à une stratégie de GRC plus vaste fournit auxentreprises les outils appropriés pour relever ce défi et la possibilité de renforcer leurs activitéscommerciales tout au long du cycle de vente.

Les entreprises des différents secteurs industriels donnent priorité aux investissements en GRC —à la fois à l'interne et en ayant recours à l'impartition —tout en intégrant la GRC à leurs stratégies de commercialisation pour développer les flux de revenus provenant des marchés existants et de nouveaux marchés. II est important que les entreprises et les décideurs aient accès à de l'information stratégique et à des indicateurs de rendement qu'ils pourront utiliser pour cibler les initiatives et les stratégies en GRC susceptibles d'accroître le chiffre d'affaires.

Industrie Canada a formé un partenariat avec les Manufacturiers et Exportateurs du Canada,la Coalition des services canadiens qui est affiliée à la Chambre de commerce du Canada,l'Alliance canadienne des technologies avancées et le Programme pour la compétitivité internationale de la Faculté de gestion Desautels de l'Université McGill pour examiner cette fonction stratégique de l'entreprise. En recueillant les points de vue de l'industrie, du milieu universitaire et d'organismes de recherche internationaux, et en mettant à profit l'analyse économique effectuée par Industrie Canada, ce partenariat industrie-université-gouvernement a permisd'établir un profil complet des utilisateurs et des services de GRC au Canada, dont nous traçonsles grandes lignes dans le présent rapport. Cette analyse unique a pour objectif d'aider lesdirigeants des entreprises canadiennes et les responsables des politiques à mieux comprendrel'évolution actuelle des marchés, les derniers indicateurs de rendement clés et les pratiquesexemplaires en GRC qui renforcent la compétitivité des entreprises tant au Canada qu'àl'étranger.

Principaux constats

  • La gestion de la relation client (GRC) représentait 116 milliards de dollars d'investissement etemployait 502 000 personnes au Canada en 2009Note de bas de page II.
  • La GRC est une fonction stratégique à valeur ajoutée de l'entreprise, au même titre que lalogistique ou la conception et le développement de produits, qui joue un rôle déterminantdans la commercialisation des produits fabriqués et des services connexes.
  • La publicité ciblée, les études de marché et le développement des compétences font partiedes principales activités de GRC utilisées par les petites et moyennes entreprises du secteurde la fabrication qui ont réussi à accroître leurs exportations de produits novateurs récents.
  • La répartition des investissements en GRC interne et impartie par les différents secteursindustriels n'a pas changé de façon notable au cours des dernières années.
  • On s'attend à ce que l'impartition de la GRC aux fournisseurs de services augmente de 15 p. 100 entre 2009 et 2012, pour atteindre 53,4 milliards de dollars.
  • La plus forte concentrationNote de bas de page III de fournisseurs de services en GRC se trouve dans les grandesmétropoles, étant donné que ces fournisseurs de services sont souvent établis à proximité dusiège social de leurs grandes entreprises clientes.
  • Le développement des compétences en matière d'études de marché, de marketing et dedéveloppement des affaires va au-delà du cadre des activités traditionnelles de GRC sur lemarché intérieur pour inclure des domaines comme les stratégies de pénétration du marchéinternational ainsi que les pratiques et les règles commerciales internationales.
  • Bien que la technologie de GRC puisse donner aux entreprises un avantage concurrentiel surle marché, elle n'est adoptée que de façon restreinte dans les différents secteurs, quelle quesoit la taille de l'entreprise.
  • Les entreprises les plus performantesNote de bas de page IV sont celles qui sont le plus susceptibles de mesurer le rendement de leurs initiatives de relation avec les clients, d'utiliser des solutions de pointe pour la gestion des listes de prospects et des outils collaboratifs, et de mettre en œuvre un programme de développement des compétences pour faciliter la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Contexte

Dans une économie mondiale, la capacité d'attirer, d'établir, de développer et d'entretenir desrelations rentables et durables avec les clients fait partie intégrale de l'avantage stratégique desentreprises canadiennes du secteur de la fabrication ou des services. La gestion de la relationclient (GRC) est un processus de base inter-fonctionnel utilisé par les entreprises pour optimiserles retombées grâce à leurs relations avec les clients actuels et éventuels. Les stratégies deGRC peuvent inclure l'ensemble des services en interaction avec les clients, voire plus, dans lebut d'accroître la rentabilité et la satisfaction des clients.

Le processus de GRC est un cycle d'amélioration continue, intégrant la rétroaction itérative et les suggestions des intervenants internes et externes de l'entreprise tout au long du cycle. Le cyclede GRC comprend trois étapes: études de marché et marketing; développement des affaires; et rétroaction et soutien au client (figure 1).

Figure 1 — Cycle de gestion de la relation client1

Figure 1 - Cycle de gestion de la relation client (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 1

Le cycle de la GRC comprend trois étapes: études de marché et marketing; développement des affaires, et rétroaction et soutien au client. Le processus commence par la réalisation d'études de marché et le marketing d'un produit ou d'un service. Les activités principales consistent à déterminer la taille du marché potentiel tout en établissant les stratégies de prix et de campagnes de promotion adaptées. La concrétisation des ventes à lieu lors de la phase suivante, c'est-à-dire celle du développement des affaires. Les éléments clés de cette phase peuvent inclure la gestion des listes de prospects, des soumissions et la gestion des ventes complémentaires, la personnalisation et la gestion des commandes; les prévisions de ventes; la logistique de la stratégie de distribution. Les enquêtes sur la satisfaction de la clientèle et l'identification des besoins futurs du client ont lieu au cours de l'étape de la rétroaction et du soutien au client. Cette étape conduit à des améliorations et à de nouveaux débouchés pour l'itération suivante du cycle.

Étape I : Études de marché et marketing
Le processus commence par la réalisation d'études de marché et le marketing d'un produitou d'un service. L'élaboration d'un concept pour la commercialisation et le marketing faitpartie intégrale de cette étape et peut se faire en même temps que la conception et le développementde produitsNote de bas de page V Les principales activités consistent à déterminer la taille du marché potentiel tout en établissant des stratégies de prix et de promotion adaptées.

Étape II : Développement des affaires
Après son élaboration, la stratégie de marketing est mise en œuvre au cours de l'étapede développement des affaires, où les ventes se concrétisent. Les éléments clés de cette étape peuvent inclure la gestion des listes de prospects, des soumissions et la gestion desventes complémentaires, la personnalisation et la gestion des commandes; les prévisionsde ventes; la logistique et la stratégie de distributionNote de bas de page VI.

Étape III : Rétroaction et soutien au client
Les enquêtes sur la satisfaction de la clientèle et l'identification des besoins futursdu client prennent place au cours de l'étape de la rétroaction et du soutien au client. Cetteétape conduit à des améliorations et à de nouveaux débouchés pour l'itération suivante ducycle.

Les activités du cycle de GRC font partie intégrale d'une commercialisation réussie. La publicité ciblée,les études de marché et le développement des compétences sont parmi les principales activitésde GRC utilisées par les petites et moyennes entreprises (PME) du secteur de la fabricationNote de bas de page VII quiont réussi à accroître leurs exportations de produits novateurs récemment mis en marché (figure2). En outre, ces entreprises sont plus de deux fois plus susceptibles que les autres de formerleurs employés sur la façon de mettre en marché les produits. Par ailleurs, le fait de fournir desservices adaptés aux besoins du client permet aux exportateurs de différencier leur offre sur lemarché mondial et d'accroître leur marge de profit dans un contexte trèsconcurrentiel.

Figure 2 — Principales activités de GRC menées par les PME du secteur de la fabrication qui ont réussi à accroître leurs exportations de produits novateurs récents3

Figure 2 - Principales activités de GRC menées par les PME du secteur de la fabrication qui ont réussi à accroître leurs exportations de produits novateurs récents (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 2

Figure 2 — Principales activités de GRC menées par les PME du secteur de la fabrication qui ont réussi à accroître leurs exportations de produits novateurs récents (% des entreprises)
Promotion du produit par des conférences, des foires commerciales et des expositions 78 %
Promotion du produit par un site Web 77 %
Développement de services adaptés à la clientèle 66 %
Études de marché 63 %
Promotion du produit par la publicité 62 %
Positionnement du produit 57 %
Formation sur la mise en marche du produit 49 %

Dans l'ensemble, les fabricants et les fournisseurs de service canadiens peuvent bénéficierd'une information de qualité et à jour sur les tendances de la GRC et les indicateurs derendement. Cette information stratégique peut être utilisée pour identifier les pratiques exemplaires,élaborer des données de référence et justifier les décisions des entreprises en matièred'investissement et d'innovation, tout en contribuant à informer les responsables des politiquesdes tendances actuelles et futures de l'industrie et de ses besoins.

Le présent rapport donne un aperçu des éléments suivants :

  • l'investissement en GRC par secteur industriel;
  • les prévisions de croissance de la GRC impartie;
  • le profil du secteur des services de GRC : répartition géographique et augmentation du chiffre d'affaires;
  • les compétences et l'emploi en GRC;
  • l'adoption des technologies et processus de pointe en GRC;
  • les avantages pour l'entreprise de l'adoption des technologies et processus de pointe en GRC.

L'investissement dans la gestion de la relation client

Les entreprises peuvent gérer la relation client en investissant à la fois dans les ressourcesinternes et externes. La GRC interne correspond à l'investissement en capital humain et financiereffectué au sein de l'entreprise par un secteur au Canada, tandis que la GRC impartie correspondà l'acquisition d'activités de GRC auprès de fournisseurs de services du Canada ou del'étranger. On peut avoir une vue d'ensemble de l'activité de GRC au Canada en examinantle volume et l'intensité de l'investissement. Le volume de l'investissement désigne la quantitéd'activités de GRC d'un secteur, tandis que l'intensité de l'investissement représente la proportiondes ressources allouées aux activités de GRC.

Volume de l'investissement dans la gestion de la relation client

Le montant de l'investissement en GRC des secteurs du commerce de gros, de la fabrication,de la finance et de l'assurance, du commerce de détail ainsi que des services de logistiqueet de transport s'élevait à 116 milliards de dollars en 2009Note de bas de page VIII. Le commerce de gros a effectué l'investissement en GRC interne le plus important au Canada, soit 37,8 milliards de dollars (Figure 3). Cet investissement considérable en GRC interne est attribuable à la principale activitéà valeur ajoutée du secteur du commerce de gros, qui consiste à représenter les produits des fabricants. Voilà pourquoi les priorités en matière d'investissement du secteur du commercede gros sont notamment le développement de la force de vente et l'engagement à élargir les canaux de distribution internes.

Figure 3 — Volume de l'investissement en GRC (2009) (Milliards de dollars)

Figure 3 - Volume de l'investissement en GRC (2009) (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 3

Figure 3 — Volume d'investissement en GRC (2009) (Milliards de dollars)
Interne Imparti Total
Commerce de gros 37,85 10,80 48,65
Fabrication 13,71 17,27 30,97
Finance et assurance 11,19 6,55 17,73
Commerce de détail 3,19 9,68 12,87
Services de logistique et de transport 3,93 2,08 6,01

L'implantation du produit et la reconnaissance de la marque sur le marché grâce à la publicité età la promotion constituent un objectif clé de la GRC dans le secteur de la fabrication. Les fabricantsfont souvent appel à l'expertise spécialisée et à l'habileté des agences de publicité pourpiloter leurs activités de marketing et de promotion, et ils contribuent au secteur en affectant 56 percent de leur investissement en GRC aux activités imparties (soit 17,3 milliards de dollars).

Intensité de l'investissement dans la gestion de la relation client

L'intensité de l'investissement en GRCNote de bas de page IX reflète l'engagement de ressources allouées aux activités de GRC dans un secteur donné. La variabilité de l'intensité des investissements en GRC au sein des secteurs est influencée par les différents modèles opérationnels inhérents à chaque secteur. Là encore, compte tenu du modèle opérationnel du secteur du commerce de gros, on s'attend à ce qu'une plus grande proportion du produit des ventes soit réinvestie dans les activités de GRC (10,3 p. 100) comparativement aux autres secteurs (figure 4).

Figure 4 — Intensité de l'investissement en GRC (2009) (% des ventes)

Figure 4 – Intensité de l’investissement en GRC (2009) (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 4

Figure 4 — Intensité de l'investissement en GRC (2009) (% des ventes)
Interne Imparti Total
Commerce de gros 8,0 % 2,3 % 10,3 %
Finance et assurance 4,6 % 2,7 % 7,3 %
Services de logistique et de transport 3,4 % 1,8 % 5,1 %
Fabrication 2,1 % 2,7 % 4,8 %
Commerce de détail 0,7 % 2,3 % 3,0 %

La faible intensité de l'investissement en GRC dans le secteur du commerce de détail est enpartie attribuable à l'énorme volume d'activités en GRC exécutée par les fabricants et grossistesde produits de consommation pour la promotion et le soutien des produits vendus par les détaillants.Le soutien des produits et du client qui est assuré au consommateur final parles fabricants de produits de consommation représente seulement une partie de la stratégie de GRC après-vente des fabricants. Le volet inter-entreprises du service après-vente offert par cesfabricants met l'accent sur la logistique et le traitement des commandes, et est généralementdistinct du soutien au consommateur final.

Le changement principal dans le classement sectoriel du volume d'investissement par rapportà l'intensité s'explique par l'importance accrue des activités de GRC au sein des secteurs de lafinance et de l'assurance ainsi que des services de logistique et de transport, comparativementau secteur de la fabrication. En faisant face à la concurrence dans des secteurs où ils ne produisentni ne représentent ou vendent des biens tangibles, les acteurs du secteur de la finance etde l'assurance et des services de logistique et de transport mettent l'accent sur les activités deGRC pour se démarquer de leurs concurrents.

Évolution de l'investissement dans la gestion de la relation client

Bien que le ralentissement économique récent ait eu une incidence sur les plans d'affaires et lesstratégies des entreprises, l'investissement en GRC est demeuré une priorité. Les entreprisesdes différents secteurs s'attachent à accroître leurs ventes et à élargir leurs gammes de produitsgrâce à des canaux internes, de façon à maîtriser les coûts et à obtenir des résultats à courtterme. Dans l'ensemble, les secteurs ont maintenu ou accru leur investissement en GRC pourconserver leurs clients actuels et leur part de marché (figure 5).

Figure 5 — Évolution de l'investissement en GRC

Figure 5 – Évolution de l'investissement en GRC (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 5

Figure 5 — Évolution de l'investissement en GRC
Montants indexés, 2005 = 100 Fabrication Commerce de gros Commerce de détail Services de logistique et de transport Finance et assurance
2005 100,0 100,2 104,2 97,0 99,3
2006 100,0 103,9 116,0 121,1 120,1
2007 100,0 113,7 121,4 128,1 129,4
2008 100,0 102,0 129,6 117,0 129,2
2009 100,0 104,9 117,5 113,9 117,4

Au milieu des années 2000, le secteur des services de logistique et de transport prévoyait unepériode de forte croissance continue et les entreprises ont investi considérablement dans laGRC pour essayer de tirer parti des occasions d'affaires futures. Toutefois, le ralentissement économique récent a donné lieu à une surcapacité dans ce secteur en raison des baisses de volume en 2008. Les acteurs de l'industrie ont réagi à la chute importante du volume d'activité et aux prévisions de ralentissement au second semestre de 2008 en ajustant les efforts de leurs équipesinternes de marketing et de vente dans certains segments clés. Dès la fin du premier semestrede 2009, les entreprises indiquaient qu'une reprise de l'activité et les prévisions de croissanceles incitaient à consacrer de nouveaux investissements à la GRC.

Le secteur de la fabrication a quant à lui maintenu son niveau d'investissement en GRC au coursdes dernières années afin de réduire le plus possible l'incidence du recul des ventes. En particulier, les fabricants ont développé des stratégies afin de maintenir et fidéliser la clientèle tout enoptimisant les ventes. Les entreprises évaluent souvent la réussite de ces efforts en mesurantleur part de marché plutôt qu'à un changement dans leur chiffre d'affaires, en particulier au cours des périodes de fluctuations du marché.

Signalons que le secteur du commerce de détail a accru ses investissements en GRC de 29 p. 100entre 2005 et 2009, soit une hausse considérable. En outre, il a augmenté de 10 p. 100 la part de soninvestissement en GRC affectée à l'activité interne entre 2002 et 2009. C'est le seul secteur qui amodifié considérablement la répartition de son investissement en GRC entre activités internes etimparties au cours de cette période (figure 6).

Figure 6 — Modèle de l'activité deGRC (2002 et 2009) (% of CRM investment)

Figure 6 – Modèle de l'activité de GRC (2002 et 2009) (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 6

Figure 6 — Modèle de l'activité de GRC (2002 and 2009) (% de l'investissement en GRC)
Interne Imparti
Commerce de gros 2009 78 % 22 %
Commerce de gros 2002 77 % 23 %
Services de logistique et de transport 2009 65 % 35 %
Services de logistique et de transport 2002 65 % 35 %
Finance et assurance 2009 63% 37%
Finance et assurance 2002 64 % 36 %
Fabrication 2009 44 % 56 %
Fabrication 2002 42 % 58 %
Commerce de détail 2009 25 % 75 %
Commerce de détail 2002 15 % 85 %

Le fait que les détaillants aient intégré leurs activités de à leur processus inter-entreprise afind'améliorer leurs prévisions de vente et la gestion de la chaîne d'approvisionnement grâce auconcept de planification, prévisions et réapprovisionnent collaboratifs (PPRC) est l'un des principauxfacteurs de l'accroissement de l'investissement en (à la fois la totalité et la portioninterne) par le commerce de détail. Le concept de est un système électronique reposantsur l'engagement à long terme d'un détaillant, d'un fournisseur de services de logistique et detransport et d'un fabricant qui relient l'information des points de vente tout au long de la chaîned'approvisionnement du détaillant, permettant ainsi au fabricant d'augmenter ses ventes etde réduire à la fois les stocks et les ruptures de stock tout en améliorant sa planification de laproduction. Si le concept de PPRC a été développé à l'origine par les grands détaillants, il est maintenant adopté dans les chaînes d'approvisionnement de biens qui ne sont pas des produitsde consommation grâce à l'utilisation de logiciels de prévision et planification de la demande etde systèmes de planification et d'ordonnancement avancés.Le fait que les détaillants aient intégré leurs activités de GRC à leur processus inter-entreprises afin d'améliorer leurs prévisions de vente et la gestion de la chaîne d'approvisionnement grâce au concept de planification, prévisions et réapprovisionnent collaboratifs (PPRC), est l'un des principaux facteurs de l'accroissement de l'investissement en GRC (à la fois la totalité et la portion interne) par le commerce de détail. Le concept de PPRC est un système électronique reposant sur l'engagement à long terme d'un détaillant, d'un fournisseur de services de logistique et de transport et d’un fabricant, qui relient l'information des points de vente tout au long de la chaîne d'approvisionnement du détaillant, permettant ainsi au fabricant d'augmenter ses ventes et de réduire à la fois les stocks et les ruptures de stock tout en améliorant sa planification de la production. Si le concept de PPRC a été développé à l'origine par les grands détaillants, il est maintenant adopté dans les chaînes d'approvisionnement de biens qui ne sont pas des produits de consommation, grâce à l’utilisation de logiciels de prévision et planification de la demande et de systèmes de planification et d'ordonnancement avancésNote de bas de page X.

Prévisions d'investissement dans la gestion de la relation client impartie

Au cours des prochaines années, la GRC continuera de jouer un rôle de premier plan pour la compétitivité des entreprises des différents secteurs. En particulier, le secteur de la fabrication devrait accroître de 17 p. 100 son investissement en GRC impartie entre 2009 et 2012, ce qui se traduira à terme par un investissement par le secteur de plus de 20 milliards de dollars en impartition de la GRC aux fournisseurs de services (figure 7).

Figure 7 — Prévisions de la GRC impartie (2012) et de sa croissance (2009-2012)

Figure 7 – Prévisions de la GRC impartie (2012) et de sa croissance (2009 - 2012) (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 7

Figure 7 — Prévisions de l'impartition (2012) et de la croissance en GRC (2009-2012)
Prévision pour 2012 en milliards de dollars Prévision de la croissance en % (2009-2012)
Fabrication 20,2 17 %
Commerce de gros 12,4 15 %
Commerce de détail 10,7 11 %
Finance et assurance 7,7 18 %
Services de logistique et de transport 2,3 11 %

Outre le secteur de la fabrication, le secteur de la finance et de l'assurance devrait lui aussiaccroître considérablement son investissement en GRC au cours des prochaines années.La croissance prévue, de l'ordre de 18 p. 100 entre 2009 et 2012, est en partie attribuable auxentreprises du secteur de la finance et de l'assurance désireuses de tirer parti des occasionsd'affaires qui se présenteront en raison de la solidité de leur position sur le marché mondial.

Secteur des services de gestion de la relation client

Dans un environnement où la relation avec les clients évolue rapidement en raison des interactionsentre multiples canaux, de la fragmentation des médias et de la concurrence soutenuesur les marchés, les entreprises sont de plus en plus contraintes d'adapter leurs stratégies demarketing, de développement des affaires, et de rétroaction et de soutien au client en fonctionde l'évolution de la demande des clients. Pour réaliser leurs campagnes de marketing et depromotion multimédias ou mener des enquêtes personnalisées sur la satisfaction des clients etle soutien au client, les entreprises des secteurs de la fabrication et des services font souventappel à l'expertise et à l'expérience des fournisseurs de services de GRC. Les fournisseursde services de GRC peuvent par ailleurs offrir leur connaissance du marché international, cequi permet aux entreprises des secteurs de la fabrication et des services d'adapter leur offreaux modèles culturels, sociaux et commerciaux des marchés étrangers ciblés. Somme toute,l'industrie des services de GRC joue un rôle d'importance stratégique pour ce qui est de fournirà la fois son expertise en GRC et de la flexibilité à ses entreprises clientes tout au long du cyclede GRC2.

Le secteur des services de GRC comprend de nombreuses activités diversifiées que l'on peut diviser en deux grands sous secteurs: les services de marketing et les services après-vente. Le secteur des services de marketing s'attache principalement à créer, planifier et livrer des services de publicité, de promotion et de relations publiques aux clients, alors que le secteur des services après-vente s'occupe principalement de fournir des services de rétroaction et de soutien au client par l'intermédiaire des centres d'appels. Dans l'ensemble, la plus grande partie du secteur des services de GRC impartie se consacre à la prestation de services de marketing, tandis que les services après-vente sont souvent limités aux utilisateurs de GRCNote de bas de page XI 8.

Concentration géographique de la gestion de la relation client

En 2008, la majorité des fournisseurs de services de GRC se trouvaient dans les provinces ducentre et de l'ouest du Canada, soit environ 2 900 entreprises en Ontario, 1 800 au Québec, 800en Colombie-Britannique et 600 en Alberta8. La proportion de fournisseurs de services après-ventecomparativement aux fournisseurs de services de marketing est nettement plus élevéedans les provinces de l'Atlantique (figure 8).

Figure 8 — Répartition géographique des fournisseurs de services de GRC8

Figure 8 — Répartition géographique des fournisseurs de services de GRC (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 8

Figure 8 — Répartition géographique des fournisseurs de services de GRC
Nombre d'établissements
Secteur des services de marketing Secteur du service après-vente
Ontario 2222 686
Québec 1444 367
Colombie–Britannique 604 235
Alberta 446 175
Manitoba 99 42
Nouvelle-Écosse 68 49
Saskatchewan 56 27
Nouveau-Brunswick 51 52
Terre-Neuve-et-Labrador 43 21
Île-du-Prince-Édouard 9 8

C'est dans les grandes métropoles que l'on observe la plus forte concentrationNote de bas de page XII de fournisseurs de services de GRC, puisque ces derniers sont souvent établis à proximité du siège social de leurs grandes entreprises clientes. Les trois grandes régions de concentration sont Montréal, Toronto et Québec, qui ont toutes des fournisseurs de GRC très dynamiques28.

Profil du secteur des services de marketing

Le secteur des services de marketing comprend des fonctions spécialisées, notamment ledéveloppement créatif, la direction de la création publicitaire, la conception-rédaction, laréalisation d'études de marché, la production multimédia et la programmation numérique.Traditionnellement, les entreprises confient leurs campagnes de publicité et de promotion à dessous-traitants, car ces activités nécessitent souvent une expertise particulière non disponible à l'interne. Cependant, même si certains aspects clés des initiatives de marketing sont pris en charge par les fournisseurs de services, d'autres aspects peuvent relever des équipes internes.L'intégration des informations sur la clientèle à l'image de marque et aux objectifs de l'entreprise dans des stratégies et des initiatives de marketing est une responsabilité qui relève habituellement de la direction de l'entreprise.

Le secteur canadien des services de marketing exerce principalement ses activités sur lemarché intérieur, puisque 94 p. 100 de ses revenus en 2008 provenaient de clients canadiens. Lesecteur a connu une croissance importante au cours des dernières années. En fait, les revenusdu secteur de services de marketing ont progressé de 32 p. 100 entre 2004 et 2008, dépassant lerythme de croissance du secteur américain des services de marketing (figure 9). Au cours decette période de croissance élevée des revenus, le secteur a conservé des marges de profituniformes.

Figure 9 — Croissance du chiffre d'affaires du secteur des services de marketing9

Figure 9 ; Croissance du chiffre d'affaires du secteur des services de marketing (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 9

Figure 9 — Croissance du chiffre d'affaires du secteur des services de marketing
Montants indexés, 2004 = 100 États-Unis Canada
2004 100,0 100,0
2005 105,4 107,4
2006 114,7 123,5
2007 124,2 128,8
2008 124,9 132,7

Emploi et compétences dans le domaine de gestion de la relation client

Le processus de GRC exige un ensemble diversifié de compétences au cours de ses troisétapes. Environ 502 000 personnes occupent des fonctions de GRC chez les utilisateurs deGRC et dans le secteur des services de marketing10. Si l'emploi est évalué selon la fonction deGRC, on observe une plus grande part de postes en développement des affaires, tant chez les utilisateurs de GRC que dans le secteur des services de marketing. On trouve par ailleursune plus grande concentration de postes voués aux études de marché et au marketing chezles fournisseurs de services de marketing, et une plus grande proportion de postes voués à larétroaction et au soutien au client chez les utilisateurs de GRC (figure 10).

Figure 10 — Emploi par fonction en GRC

Figure 10 – Emploi par fonction en GRC (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 10

Figure 10 — Emploi par fonction en GRC
Secteur des services de marketing Utilisateurs de la GRC
Études de marché, marketing / promotion 19 % 5 %
Développement des affaires 77 % 57 %
Rétroaction et soutien au client 4 % 38 %

Les compétences requises dans le processus de GRC varient selon la principale fonction de l'entreprise. La majorité des postes liés aux études de marché et au marketing ou à la promotion, de même que ceux liés au développement des affaires, nécessitent un personnel variant de moyennement à hautement qualifié (figure 11)Note de bas de page XIII.La formation portant sur les études de marché, le marketing, la promotion et le développement des affaires va au-delà du cadre des activités traditionnelles de GRC sur le marché intérieur. Elle vise le développement de nouvelles compétences telles que le marketing adapté à la région, les stratégies de pénétration du marché international, l'intégration des pratiques commerciales nationales et internationales, et la réglementation (p. ex. concernant la propriété intellectuelle, les lois sur la concurrence), ainsi que la gestion de la chaîne d'approvisionnement mondiale.

Figure 11 — Compétences pour les emplois en GRC (% des personnes employées)

Figure 11 – Compétences pour les emplois en GRC (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 11

Figure 11 — Compétences pour les emplois en GRC (% des personnes employées)
Faiblement qualifié Moyennement qualifié Hautement qualifié
Études de marché, marketing / promotion 6 % 60 % 34 %
Développement des affaires 44 % 16 % 40 %
Rétroaction et soutien au client 89 % 6 % 5 %

En revanche, les rôles liés à la fonction de rétroaction et de soutien au client sont davantageaxés sur les opérations. La formation particulière au sein de cette fonction commerciale varie en fonction de la clientèle — client industriel ou commercial ou consommateur final. L'objet du développement des compétences pour la fonction de rétroaction et soutien au client industriel et commercial inclut la connaissance de la logistique et de la distribution pour répondre auxdemandes de réapprovisionnement. La formation en rétroaction et soutien au client qui est un consommateur final inclut la communication multimédia, le développement de compétences linguistiques et la résolution de conflits.

Innovation dans le domaine de la gestion de la relation client

Pour répondre de manière efficiente et efficace aux changements rapides dans la demandedes clients, les entreprises doivent avoir accès à une information exacte et en temps opportunconcernant leurs clients actuels et éventuels. L'intégration de la technologie de GRCNote de bas de page XIV une stratégie complète de GRC fournit aux entreprises les outils pertinents pour relever ce défi. Pour les besoins du présent rapport, la technologie de GRC comprend les capacités suivantes :

  • recueillir de l'information en ligne sur les clients (ou les visiteurs) pour créer une base dedonnées sur les clients (ou les visiteurs);
  • permettre aux utilisateurs de personnaliser l'information qu'ils voient lorsqu'ils entrent dans le système de GRC;
  • fournir un service après-vente en ligne aux clients;
  • créer un lien automatique avec les systèmes internes au sein de l'organisation, de mêmequ'avec les systèmes des clients et ceux des fournisseurs.

Bien que l'adoption de la technologie de GRC par les différents secteurs soit restreinte (figure 12)Note de bas de page XV, ces fonctions peuvent donner aux entreprises un avantage concurrentiel sur le marché.Ainsi, la capacité de recommander les produits pertinents aux clients peut accroître la probabilitéde vente. Grâce à une analyse pertinente des données sur les clients fondée non seulementsur leurs habitudes d'achat mais également sur les habitudes d'autres clients, les entreprisespeuvent améliorer l'efficacité de leurs recommandations de produits. Permettre au client depersonnaliser l'information dans un système de GRC peut rehausser le sentiment de propriété àl'égard de la relation fournisseur-client et accroît par conséquent la fidélisation des clients.

La technologie de GRC a le potentiel d'améliorer les opérations de l'entreprise tout au longdu cycle de vente. La tâche du personnel de service peut être allégée grâce au service après-venteen ligne, qui permet aux clients d'avoir accès par eux-mêmes à l'information et permet à l'entreprise d’automatiser de nombreuses procédures de soutien au client. Demême, la communication automatique de données et d'information entre les groupes en interactionavec les clients, les opérations internes et la chaîne de valeur mondiale d'une entrepriseprésente de nombreuses possibilités de valorisation dans les différents secteurs.

Figure 12 — Utilisation de la technologie de GRC pour gérer les fonctions en GRCNote de bas de page XVI,  (% des entreprises)

Figure 12 – Utilisation de la technologie de GRC pour gérer les fonctions en GRC (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 12

Figure 12 — Utilisation de la technologie de GRC pour gérer les fonctions en GRC  (% des entreprises)
Petites Moyennes-grandes
Commerce de gros 14 % 24 %
Fabrication 15 % 23 %
Finance et assurance 16 % 2 %
Commerce de détail 13 % 20 %
Services de logistique et de transport 6 % 16 %

À mesure que l'entreprise prend de l'expansion, il devient de plus en plus complexe de gérer demanière efficace sa relation avec les clients. Assurer la transmission d'un message cohérent, en temps voulu, adapté au client, représente tout un défi pour une entreprise en croissance qui doitlivrer des produits et fournir des services par l'intermédiaire de canaux multiples (en personne, par téléphone et en ligne) à ses nombreux clients. Par conséquent, les grandes entreprises sont en meilleure position pour cerner les avantages commerciaux de l'intégration de la technologie de GRC à leur stratégie de GRC et, à terme, ont un taux d’adoption plus élevé de la technologie de GRC.

De façon générale, les entreprises qui ont adopté la technologie de GRC pour gérer leurs relationsavec les clients s'en servent principalement à recueillir de l'information sur leursclients et à leur offrir un service après-vente en ligne. Dans le commerce de détail, l'utilisationde données centralisées sur la clientèle et les stocks dans les systèmes de GRC permet auxdécideurs d'introduire des initiatives optimisées ayant une incidence sur le chiffre d'affaires. Lagestion appropriée des données permet aux entreprises non seulement d'utiliser l'informationpour orienter les initiatives futures, mais également de mesurer l'efficacité des efforts de fidélisationen place et de suivre le succès des ventes complémentaires et des ventes dans lesgammes supérieures.

L'importance de la vente complémentaire — et, à terme, l'adoption de la GRC — a augmentédans le secteur de la finance et de l'assurance, notamment grâce à l'expansion du marchéde l'assurance qui inclut maintenant les produits d'investissement fournis par les compagniesd'assurance traditionnelles. Par ailleurs, les utilisateurs finals du secteur de la finance et de l'assurance peuvent utiliser plusieurs moyens pour avoir accès à ces services, d'où la nécessité pour l'entreprise d'avoir à sa disposition une source centrale de données en temps réel sur les clients.

Intégration de la technologie de la gestion de la relation client à la chaîne de valeur mondiale

Un des principaux objectifs des entreprises ayant adopté la technologie de GRC consiste à lierles fonctions de GRC à leurs systèmes internes ainsi qu'aux systèmes de leurs fournisseurset de leurs clients. L'importance de l'intégration de la technologie de GRC aux systèmes desclients et des fournisseurs varie selon le secteur industriel et selon la nature de la relation desentreprises avec leurs partenaires de la chaîne d'approvisionnement (figure 13). De ce fait,l'intégration des clients dans le commerce de détail ainsi que dans le secteur de la finance et del'assurance est très faible, puisque le client est habituellement le consommateur final.

Figure 13 — Niveau d'intégration des fonctions de la technologie de GRC (% des entreprises utilisant la technologie de GRC)

Figure 13 – Niveau d'intégration des fonctions de la technologie de GRC (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 13

Figure 13 — Niveau d'intégration des fonctions de la technologie de GRC (% des entreprises utilisant la technologie de GRC)
Reliées aux systèmes internes Reliées aux systèmes des clients Reliées aux systèmes des fournisseurs
Finance et assurance 36 % 5 % 4 %
Commerce de détail 33 % 3 % 21 %
Commerce de gros 32 % 15 % 16 %
Services de logistique et de transport 31 % 23 % 27 %
Fabrication 23 % 12 % 5 %

Notons que le secteur de la fabrication n'est pas l'un des secteurs les plus enclins à rattacher satechnologie de GRC aux systèmes de ses fournisseurs, car les fabricants ont tendance à mettredavantage l'accent sur la technologie relative à la production. Toutefois, compte tenu de latendance croissante à mieux répondre aux besoins des industries et des clients, on s'attend àce que la proportion de fabricants reliant la technologie de GRC à celle des partenaires de lachaîne d'approvisionnement augmente en même temps que l'importance de la visibilité de lachaîne d'approvisionnement.

La motivation des entreprises à relier leur technologie de GRC à celle de leurs partenaires dela chaîne d'approvisionnement, de même que les avantages qu'elles en retirent, varient selonle secteur. Par exemple, une intégration accrue de la GRC donne aux fabricants une plusgrande visibilité de la chaîne d'approvisionnement ; ils peuvent ainsi ajuster leurs calendriersde production en fonction de l'évolution de la demande des consommateurs, ce qui leur permet de s'acquitter de leurs responsabilités plus rapidement, notamment au niveau des rappels etde la sécurité des produits. Entretemps, les détaillants intègrent leur technologie de GRC auxsystèmes de leurs fournisseurs pour mieux gérer les délais dans la livraison de produits, cequi les amène à réduire à la fois les coûts de maintien des stocks et les ruptures de stock. Lesfournisseurs de services de logistique et de transport intègrent leurs systèmes de technologiede GRC à ceux de leurs fournisseurs dans le but d'optimiser les stratégies d'approvisionnementtout en abaissant leur coût total de distribution.

Impartition des fonctions de technologie de la gestion de la relation client

L'impartition de la technologie de GRC signifie qu'une entreprise a recours à un fournisseur deservices — en l'occurrence un fournisseur de services d'applications — pour gérer les fonctionsde marketing et de relation avec les clients qui sont mises en œuvre au moyen des technologiesde l'information et des communications. La majorité des entreprises qui ont recours à la technologiede GRC pour gérer la relation avec les clients le font par l'intermédiaire de leurs ressourcesinternes. Toutefois, parmi les entreprises utilisant une application de GRC, celles de grande tailleNote de bas de page XVIIsont plus de deux fois plus susceptibles que les petites ou moyennes entreprises de recourir àl'impartition pour certaines fonctions de GRC (figure 14).

Figure 14 — Impartition des fonctions de la technologie de GRC, selon la taille de l'entreprise

Figure 14 – Impartition des fonctions de la technologie de GRC, selon la taille de l'entreprise (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 14

Figure 14 — Impartition des fonctions de la technologie de GRC, selon la taille de l'entreprise
% des entreprises utilisant la technologie de GRC
Petites Moyennes Grandes
Secteur privé 11 % 15 % 35 %

Comme le modèle d'impartition à un fournisseur de services d'applications requiert desprocessus de GRC de pointe à l'interne qui sont principalement utilisés par les grandes entreprises,on s'attend à ce que ces dernières soient plus enclines à utiliser l'impartition pour certaines fonctionsde technologie de GRC. Le modèle correspondant à ce type de fournisseur met l'accentsur une application intégrée de suivi des contacts et des listes de prospects, une gestion desventes finalisées et en cours, et une gestion du service de soutien technique. Ces applicationsde GRC de pointe sont conçues spécialement pour les activités complexes des équipes devente dans plusieurs pays et à partir de plusieurs points de vente qui caractérisent principalementles grandes entreprises, et offrent le meilleur soutien à ces activités.

Le volume d'impartition des fonctions de la technologie de GRC varie en fonction du secteurindustriel. Pour sa part, le secteur de la finance et de l'assurance doit prendre en compte despréoccupations de sécurité en raison de la grande quantité de données personnelles qui sontassociées aux dossiers de ses clients, ce qui contribue à limiter l'impartition. Parallèlement,compte tenu du besoin accru d'élaborer des plateformes de chaîne d'approvisionnement PPRC,les entreprises du commerce de gros et de détail ont le taux le plus élevé d'impartition des fonctionsde la technologie de GRC.

Analyse des entreprises les plus performantes

La présente section établit des comparaisons entre les entreprises les plus performantes etles moins performantes en ce qui a trait à l'utilisation de la mesure du rendement en GRC, auxprocessus de GRC pour la gestion de l'organisation et des connaissances, ainsi qu'à l'adoptionde la technologie de développement des affaires en GRC. Les entreprises les plus performantes sont des entreprises nord-américaines qui obtiennent des résultats positifs selon cinq critères de rendement d'une année à l'autre : valeur moyenne de l'investissement, revenus moyens annuels par client, durée du cycle de vente, délai pour atteindre le quota et temps d'administration des ventes. Les entreprises les plus performantes représentent la tranche supérieure de 20 p. 100 des entreprises nord-américaines qui obtiennent la meilleure note globale en matière de rendement tandis que les entreprises les moins performantes constituent la tranche de 30 p. 100 qui obtient les résultats les plus faibles.

Mesure du rendement en GRC
Le suivi du rendement, notamment en ce qui a trait à la durée du cycle de vente, à la fidélisationdes clients et à l'exactitude des prévisions, offre aux entreprises les plus performantes lapossibilité de cerner rapidement les problèmes dans leur processus de GRC et de prendre lesmesures qui s'imposent (figure 15). La mesure des indicateurs de rendement clés permet égalementaux entreprises les plus performantes de surveiller de façon continue les progrès de leursinitiatives de relations avec les clients et le rendement de leurs investissements en GRC.En outre, une fois que ce rendement est mesuré, l'entreprise peut établir des objectifs de rendement– un lien clé entre la stratégie et les opérations courantes.

Figure 15 — Mesure des indicateurs de rendement clés en GRC des entreprises les plus performantes (% des entreprises)

Figure 15 – Mesure des indicateurs de rendement clés en GRC des entreprises les plus performantes (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 15

Figure 15—Mesure des indicateurs de rendement clés en GRC des entreprises les plus performantes (% des entreprises)
Entreprises les plus performantes Entreprises les moins performantes
Durée du cycle de vente 96 % 50 %
Fidélisation de la clientèle 84 % 47 %
Exactitude des prévisions 80 % 41 %

Adoption de la technologie de développement des affaires dans la gestion de la relation client

L'adoption de la technologie de développement des affaires au-delà de la gestion des contacts individuels et de la GRC multi-modulaire est ce qui distingue les entreprises les plusperformantes des autres entreprises. Une des principales stratégies des entreprises les plusperformantes consiste à permettre à leurs équipes de vente de bénéficier d'une méthode structuréepour obtenir de nouvelles commandes. Par exemple, le recours à une approche judicieusepour gérer les listes de prospects permet aux équipes de vente de tirer parti des occasions d'affaires et de réduire les délais du cycle de vente. En particulier, les entreprises les plus performantes sont plus de deux fois plus susceptibles d'utiliser des solutions de gestion des listes de prospects et d'outils collaboratifs en GRC (figure 16).

Figure 16 — Utilisation des technologies de développement des affaires par les entreprises les plus performantes (% des entreprises)

Figure 16 – Utilisation des technologies de développement des affaires par les entreprises les plus performantes (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 16

Figure 16—Utilisation des technologie de développement des affaires par les entreprises les plus performantes (% des entreprises)
Entreprises les plus performantes Entreprises les moins performantes
Gestion des contacts individuels 80 % 62 %
GRC plurimodulaire 72 % 53 %
Gestion des prospects 64 % 18 %
Outil de collaboration 52 % 18 %

Processus de la gestion de la relation client pour la gestion de l'organisation et des connaissances

Non seulement les entreprises les plus performantes excellent dans la mesure du rendement dela GRC et l'adoption de la technologie, mais elles ont des priorités similaires et se caractérisenttoutes par l'excellence dans leur gestion des processus, de l'organisation et des connaissances(figure 17). La progression des occasions d'affaires par Internet fait en sorte qu'un client a deplus en plus de chances d'avoir divers points de contact avec un fournisseur. Il est d'autant plusimportant de créer une source unique de données à jour que le client est souvent en mesured'interagir avec le fournisseur en personne, par téléphone ou en ligne. L'utilisation optimale dedonnées centralisées sur les clients et les stocks dans les systèmes de GRC permet aux décideursde tirer parti au maximum des initiatives ayant une incidence sur le chiffre d'affaires grâceà l'optimisation de l'équipe de vente, à la prévisibilité accrue des rentrées de fonds, à un servicepersonnalisé aux clients, à la réduction des escomptes inutiles, à une fidélisation optimale desclients rentables et à la réduction des coûts d'acquisition, de fidélisation et de retour sur investissementdes clients.

Figure 17 — Processus de GRC des entreprises les plus performantes pour la gestion de l'organisation et des connaissances(% des entreprises)

Figure 17 – Processus de GRC des entreprises les plus performantes pour la gestion de l'organisation et des connaissances (la description détaillée se trouve sous l'image)

Description de la figure 17

Figure 17—Processus de GRC des entreprises les plus performantes pour la gestion de l'organisation et des connaissances (% des entreprises)
Entreprises les plus performantes Entreprises les moins performantes
Centralisation de l'information sur les clients et les prospects 84 % 50 %
Surveillance de l'activité et des processus de l'entreprise 60 % 32 %
Ressources de soutien dédiées 56 % 35 %
Développement des compétences 52 % 29 %
Méthodes de vente structurées et documentées 52 % 21 %

L'utilisation d'un processus de vente formel accroît les probabilités de vente en garantissant la présentation au client d’un message cohérent selon un calendrier établi. Le fait de disposer de ressources dédiées au soutien des ventes permet aux équipes de vente de consacrer davantage de temps à la vente plutôt qu'à l'administration. Enfin, les entreprises les plus performantes sont 2,5 fois plus susceptibles que les entreprises les moins performantes d'avoir recours au développement des compétences dans le domaine de la vente pour stimuler leur compétitivité.

Conclusion

La gestion de la relation client (GRC) joue un rôle essentiel dans la commercialisation desproduits et des services. Il s'agit d'un processus d'importance cruciale, utilisé par les entreprisespour gérer et développer leurs relations avec leurs clients actuels et éventuels. Pour optimiserles avantages de processus et d'activités de GRC novateurs, les entreprises devraient élaborerleur propre analyse de rentabilisation et établir des plans d'action indiquant leur vision à longterme, leurs indicateurs de rendement clés, le rendement attendu de leurs investissements et lecalendrier des projets.

Dans l'ensemble, la GRC est une fonction commerciale bien intégrée à la fois chez les utilisateursde GRC et leurs fournisseurs de services. Elle emploie 502 000 travailleurs et représente116 milliards de dollars d'investissement dans le secteur de la fabrication, du commerce de groset de détail, de la finance et de l'assurance ainsi que des services de logistique et de transport.

L'analyse des entreprises les plus performantes met en évidence des processus particuliersde GRC, notamment le développement des compétences, l'innovation, l'adoption de la technologie et la mesure des indicateurs de rendement clés mis en œuvre par ces entreprises.Les entreprises les plus performantes se démarquent en améliorant la valeur moyenne del'investissement, les revenus moyens annuels par client, la durée du cycle de vente, les délaispour atteindre le quota et le temps d'administration des ventes.

Les conclusions du présent rapport montrent des liens importants entre la commercialisation,l'investissement en GRC, l'innovation, le développement des compétences et les avantages quien résultent pour les entreprises. Ces liens peuvent contribuer à éclairer un dialogue continuentre les entreprises, les pouvoirs publics et les universités. Le présent rapport ouvre égalementla voie à ceux qui s'intéressent à la commercialisation et aux tendances de la GRC, pour entreprendrede nouvelles occasions de recherche et d'analyse sur ce sujet.

Annexe I — Tableaux

Investissement dans la gestion de la relation client

Volume de l'investissement en GRC en 2009 (en milliards de dollars)
Internet Impartie Total
Commerce de gros 37,85 10,80 48,65
Fabrication 13,71 17,27 30,97
Finance et assurance 11,19 6,55 17,73
Commerce de détail 3,19 9,68 12,87
Services de logistique et de transport 3,93 2,08 6,01
Total pour les utilisateurs de GRC 69,86 46,38 116,24
Intensité de l'investissement en GRC en 2009 (pourcentage des ventes)
Interne Impartie Total
Commerce de gros 8,0 % 2,3 % 10,3 %
Finance et assurance 4,6 % 2,7 % 7,3 %
Services de logistique et de transport 3,4 % 1,8 % 5,1 %
Fabrication 2,1 % 2,7 % 4,8 %
Commerce de détail 0,7 % 2,3 % 3,0 %
Total pour les utilisateurs de GRC 3,7 % 2,4 % 6,1 %

Adoption de la technologie de la gestion de la relation client

Utilisation de la technologie de GRC pour gérer les fonctions de GRC (pourcentage des entreprises).
Petites
1 à 19 employés
Moyennes et grandes
Au moins 20 employés
Commerce de gros 14 % 24 %
Fabrication 15 % 23 %
Finance et assurance 16 % 22 %
Commerce de détail 13 % 20 %
Services de logistique et de transport 6 % 16 %
Utilisation de la technologie de GRC pour recueillir de l'information en ligne sur lesclients ou les visiteurs afin de créer une base de données sur les clients (pourcentage des entreprises).
Petites
1 à 19 employés
Moyennes et grandes
Au moins 20 employés
Finance et assurance 10 % 17 %
Fabrication 10 % 16 %
Commerce de détail 9 % 15 %
Commerce de gros 10 % 15 %
Services de logistique et de transport 4 % 14 %
Utilisation de la technologie de GRC pour donner aux utilisateurs la capacité de personnaliser l'information qu'ils voient quand ils entrent dans le système (pourcentage des entreprises)
Petites
1 à 19 employés
Moyennes et grandes
Au moins 20 employés
Finance et assurance 5 % 14 %
Commerce de gros 4 % 9 %
Services de logistique et de transport 2 % 7 %
Commerce de détail 3 % 7 %
Fabrication 3 % 6 %
Utilisation de la technologie de GRC pour assurer un service après-vente en ligneaux clients (pourcentage des entreprises).
Petites
1 à 19 employés
Moyennes et grandes
Au moins 20 employés
Commerce de gros 9 % 15 %
Finance et assurance 10 % 11 %
Fabrication 8 % 11 %
Commerce de détail 5 % 10 %
Services de logistique et de transport 3 % 8 %
Niveau d'intégration des fonctions de la technologie de GRC (Pourcentage des entreprises utilisant la technologie de GRC)
Lien avec les systèmes dorsaux Lien avec les systèmes des clients Lien avec les systèmes des fournisseurs
Finance et assurance 36 % 5 % 4 %
Commerce de détail 33 % 3 % 21 %
Commerce de gros 32 % 15 % 16 %
Services de logistique et de transport 31 % 23 % 27 %
Fabrication 23 % 12 % 5 %
Impartition des fonctions de la technologie de GRC (Pourcentage des entreprises utilisant la technologie de GRC)
Petites
1 à 19 employés
Moyennes et grandes
Au moins 20 employés
Commerce de détail 12 % 21 %
Commerce de gros 13 % 19 %
Fabrication 13 % 12 %
Finance et assurance 7 % 6 %
Services de logistique et de transport 2 % 5 %
Impartition des fonctions de la technologie de GRC (Pourcentage des entreprises utilisant la technologie de GRC)
Petites Moyennes Grandes
Les petites entreprises comptent de 1 à 19 employés.
Les entreprises de taille moyenne en comptent de 20à 99 dans le secteur des services et de 20 à 499 dans le secteur de la fabrication.
Les grandes entreprises comptent au moins 100 employés dans le secteur des services et au moins 500 dans le secteur de la fabrication.
Secteur privé 11 % 15 % 35 %

Annexe II — Définitions

Durée du cycle de vente :
Délai entre le premier contact avec un client ou un consommateur et la vente
Gestion des contacts individuels :
Outil d'automatisation des ventes permettant aux personnes de gérer les contacts, les listes de prospects, les occasions d'affaires et l'information sur les comptes des clients.
GRC plurimodulaire :
Système électronique permettant l'enregistrement de toutes les interactions avec les clients, qui est utilisé par les divers agents de l'entreprise et qui offre une perspective globale et uniforme sur ses clients actuels et ses prospects.
Logiciel de prévision et planification de la demande et systèmes de planification etd'ordonnancement avancés :
Pratique de gestion et technologie qui optimisent les plans et les calendriers de production pour répondre à la demande en fonction des matériaux, de la main d'œuvre et de la capacité des établissements de production.
Outil collaboratif :
Système ou méthode fondé sur la technologie pour automatiser le partage d'informations entre groupes afin de créer des présentations sur le développement des affaires, des soumissions et des propositions.
Rupture de stock :
Situation dans laquelle on ne peut répondre à la demande d'un articledonné à partir des stocks actuels
Solution de gestion des listes de prospects :
Système ou procédé fondé sur la technologie pour structurer la façon dont une entreprise ira chercher de nouvelles affaires. Prend également en charge les interactions et les communications avec les prospects et en assure le suivi, ce qui aide à concrétiser plus rapidement le marché et réduit en fin de compte la durée du cycle des ventes. Grâce à ce système, l'entreprise peut aussi assurer le suivi et établir des prévisions de ventes à partir des listes de prospects.
Vente complémentaire ou additionnelle :
Technique de développement des affaires quiconsiste à recommander certains produits complémentaires en fonction des achats du client.
Vente dans une gamme supérieure :
Vente d'un produit ou d'un service qui est plus rentableou préférable pour le vendeur plutôt que le produit ou service demandé au départ.

Note de bas de page

Note de bas de page 1

Technologie de GRC : Processus de GRC des entreprises, opérationnalisés par l'échange et la gestion structurés de l'information sur des réseaux exploitant l'architecture Internet. Ces systèmes portent également le nom de «  solutions d'affaires en ligne  ». Le réseau peut être ouvert (accessible à tous par le Web) ou fermé (accessible uniquement aux employés ou aux fournisseurs sur le réseau local ou étendu).

Retour à l'appel de note I referrer

Note de bas de page 2

L'investissement en GRC prend en compte le secteur de la fabrication, le commerce de gros, le commerce de détail, les services de logistique et de transport et le secteur de la finance et de l'assurance. L'emploi comprend les postes de GRC des secteurs précédents ainsi que le secteur des services de marketing.

Retour à l'appel de note II referrer

Note de bas de page 3

La concentration est le quotient du nombre de fournisseurs de services en GRC et du nombre total d'établissements commerciaux à un endroit donné.

Retour à l'appel de note III referrer

Note de bas de page 4

Les entreprises les plus performantes sont définies comme étant celles qui font partie de la tranche supérieure, soit 20 p. 100 des entreprises nord-américaines ayant fait l'objet d'une analyse comparative de l'amélioration selon cinq critères de mesure du rendement : valeur moyenne de l'investissement, revenus moyens annuels par client, durée du cycle de vente, délai pour atteindre le quota et temps d'administration des ventes.

Retour à l'appel de note IV referrer

Note de bas de page 5

On trouvera une analyse approfondie de la conception et du développement de produits dans le rapport d'Industrie Canada intitulé L'état de la conception de produits : Le rapport canadien 2010, accessible en ligne à Conception et développement de produit

Retour à l'appel de note V referrer

Note de bas de page6

On trouvera une analyse approfondie de la logistique et de la distribution dans le rapport d'Industrie Canada intitulé L'état de la logistique : Le rapport canadien 2008, accessible en ligne à Logistique et la gestion de la chaîne d'approvisionnement

Retour à l'appel de note VI referrer

Note de bas de page 7

Les PME du secteur de la fabrication sont des entreprises comptant entre 20 et 500 employés et dont le chiffre d'affaires annuel est d'au moins 250 000 $

Retour à l'appel de note VII referrer

Note de bas de page 8

On trouvera une ventilation détaillée du volume de l'investissement en GRC à l'annexe I.

Retour à l'appel de note VIII referrer

Note de bas de page9

L'intensité de l'investissement en GRC correspond au quotient de l'investissement en GRC et des ventes. On trouvera une ventilation détaillée de l'intensité des investissements en GRC à l'annexe I.

Retour à l'appel de note IX referrer

Note de bas de page 10

On trouvera un complément d'information sur le concept de PPRC dans le rapport d'Industrie Canada intitulé L'état du commerce de détail : Le rapport canadien 2010 accessible en ligne à L'état du commerce de détail .

Retour à l'appel de note X referrer

Note de bas de page11

Les utilisateurs de GRC incluent les secteurs de la fabrication, du commerce de gros, des services de logistique et de transport, et de la finance et de l'assurance.

Retour à l'appel de note XI referrer

Note de bas de page 12

La concentration est le quotient du nombre de fournisseurs de services en GRC et du nombre total d'établissements commerciaux à un endroit donné.

Retour à l'appel de note XII referrer

Note de bas de page 13

Le personnel hautement qualifié occupe un poste qui exige habituellement des études universitaires, le personnel moyennement qualifié occupe un poste qui requiert généralement des études collégiales ou une formation en apprentissage et le personnel faiblement qualifié occupe un poste qui requiert habituellement un diplôme d'études secondaires ou une formation propre au poste.

Retour à l'appel de note XIII referrer

Note de bas de page 14

Technologie de GRC Processus de GRC des entreprises, opérationnalisés par l'échange et la gestion structurés de l'information sur des réseaux exploitant l'architecture Internet. Ces systèmes portent également le nom de «  solution d'affaires en ligne  ». Le réseau peut être ouvert (accessible à tous par le Web) ou fermé (accessible uniquement aux employés ou aux fournisseurs sur le réseau local ou étendu).

Retour à l'appel de note XIV referrer

Note de bas de page15

On trouvera une ventilation détaillée de l'adoption de la technologie deGRC à l'annexe I.

Retour à l'appel de note XV referrer

Note de bas de page 16

Les petites entreprises comptent de 1 à 19 employés et les entreprises de taille moyenne et grande, au moins 20 employés.

Retour à l'appel de note XVI referrer

Note de bas de page 17

Les petites entreprises comptent de 1 à 19 employés, les entreprises de taille moyenne en comptent de 20 à 99 dans le secteur des services et de 20 à 499 dans le secteur de la fabrication, tandis que les grandes entreprises comptent au moins 100 employés dans le secteur des services et au moins 500 dans le secteur de la fabrication.

Retour à l'appel de note XVII referrer

Autorisation de reproduction :

Reproduction à des fins non commerciales
À moins d’indication contraire, l’information contenue dans cette publication peut être reproduite, en tout ou en partie et par quelque moyen que ce soit, sans charge et sans autre permission d’Industrie Canada, pourvu qu’une diligence raisonnable soit exercée afin de s’assurer de l’exactitude de l’information reproduite, qu’Industrie Canada soit mentionné comme organisme source, et que la reproduction ne soit représentée ni comme une version officielle ni comme un document préparé en collaboration ou avec le consentement d’Industrie Canada.

Reproduction à des fins commerciales
Pour obtenir l'autorisation de reproduire l'information contenue dans cette publication à des fins commerciales,
communiquer avec le :

Centre des services Web
Industrie Canada
Édifice C.D.-Howe
235, rue Queen
Ottawa, Ontario Canada
K1A 0H5

Téléphone (sans frais au Canada) : 1-800-328-6189
Téléphone (Ottawa) : 613-954-5031
Télécopieur : 613-954-2340
TTY (pour les personnes malentendantes seulement) : 1-866-694-8389
Les heures de bureau sont de 8 h 30 à 17 h (heure de l'Est)

Courriel :ic.info-info.ic@canada.ca

© Sa Majesté la Reine du Chef du Canada,
représentée par le ministre de l'Industrie, 2010

IC# 60815

No de catalogue : Iu44-82/2010

ISBN : 978-1-100-52362-0

Also available in English under the title State of Customer Relationship Management: The Canadian Report 2010.

 haut de la page