Sommaire
Dans le contexte commercial actuel, les entreprises doivent, pour être compétitives, faire partie des chaînes de valeur mondiales et avoir accès à un réseau de distribution efficient et efficace pour leurs produits et services connexes. Chaîne d'approvisionnement et logistique Canada (CAL) et Manufacturiers et Exportateurs du Canada (MEC) ont donc formé un partenariat avec Industrie Canada dans le but de passer en revue cette fonction importante des services. Le partenariat industrie–gouvernement, articulé autour des informations stratégiques de l'industrie, des statistiques existantes du gouvernement ainsi que des modèles et des analyses économiques d'Industrie Canada, s'est traduit par la première évaluation de l'état de la logistique et de la chaîne d'approvisionnement canadienne. L'objectif de cette analyse est d'aider les gestionnaires et les décideurs canadiens en gestion de chaîne d'approvisionnement à comprendre les tendances actuelles et futures, leur positionnement par rapport aux entreprises qui dominent le marché dans leur secteur d'activité et les mesures qu'ils peuvent prendre pour devenir plus concurrentiels.
Logistique — Coûts de gestion de la chaîne d'approvisionnement (GCA) et approvisionnement sur le marché international
La synchronisation de l'approvisionnement en produits auprès de partenaires internationaux est devenue un exercice très complexe et stratégique pour les décideurs qui doivent gérer la logistique et la chaîne d'approvisionnement. Entre 2005 et 2007, le coût total de la logistique et de la GCA a augmenté de 3 p. 100 au Canada. Dans les trois principaux sous-secteurs de la distribution, le coût de la logistique a augmenté, grimpant de près de 22 p. 100 dans le secteur du commerce de détail et d'environ 1 p. 100 dans ceux de la fabrication et des grossistes.1 L'augmentation du coût de la logistique dans le commerce de détail s'explique par l'augmentation des coûts de possession des stocks (une augmentation de plus de 35 p. 100 du niveau de stock), car les entreprises s'approvisionnent davantage dans les pays où les coûts de production sont bas, comme la Chine.2
Selon les prévisions, l'importation par conteneurs de marchandises chinoises augmentera de 57 p. 100 au Canada d'ici 2011. L'exportation de marchandises par conteneurs vers la Chine devrait également augmenter de 35 p. 100.9 L'augmentation du niveau de stock dans le secteur du commerce de détail, combinée au besoin d'accroître la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement dans des secteurs comme celui de la fabrication, a entraîné une hausse de plus de 60 p. 100 des investissements dans les nouvelles installations de distribution au Canada depuis 2001.4 Outre la gestion de l'inventaire etl'approvisionnement sur le marché international, l'impartition de la logistique, les coûts de l'énergie, la pénurie de main-d'œuvre qualifiée et la technologie sont des facteurs décisifs de compétitivité dans le domaine de la logistique et de la GCA au Canada.2
Coûts de l'énergie
Depuis 2004, les coûts de l'énergie représentent un pourcentage de plus en plus élevé du coût total de la GCA et de la logistique dans la plupart des secteurs d'activité au Canada.15 Les coûts énergétiques de transport par camion sont passés de 21 p. 100 du produit intérieur brut (PIB) en 2003 à près de 29 p. 100 du en 2007. L'augmentation du prix du PIB carburant a également eu des répercussions considérables sur le transport aérien et maritime. Les coûts énergétiques représentent maintenant la deuxième dépense d'exploitation en importance, derrière les coûts de la main-d'œuvre, dans toutes les activités connexes au transport.1 Par conséquent, l'augmentation du coût énergétique pourrait entraîner des changements quant au choix du mode de transport et du lieu d'approvisionnement.18
Logistique — Impartition de la GCA
Comparativement à leurs homologues canadiens, les fabricants américains ont imparti 52 p. 100 d'activités de logistique et de GCA de plus, les grossistes américains 53 p. 100 de plus, et les détaillants américains 54 p. 100 de plus en 2007.1 Au Canada, le taux de croissance du PIB de l'industrie de services logistiques était de 47 p. 100 depuis 1998.4 Selon les prévisions, le PIB des fournisseurs de services de logistique devrait encore augmenter de 40 p. 100 de 2007 à 2015, pour atteindre 56 milliards de dollars canadiens.6
Pénurie de main-d'œuvre qualifiée
Compte tenu des niveaux d'emploi actuels dans ce secteur d'activités, on estime que 86 330 employés par an seront nécessaires pour pourvoir aux nouveaux postes créés et aux postes vacants (retraite ou roulement du personnel) dans le secteur de la logistique et de la GCA, ce qui représentera 12,3 p. 100 des employés du secteur au cours des trois à cinq prochaines années.13 La Colombie-Britannique et l'Alberta sont les deux provinces ayant enregistré le plus fort taux de croissance du nombre d'employés dans le secteur de la logistique et du camionnage; les provinces de l'Atlantique ont enregistré une croissance négative entre 2001 et 2007.14
Logistique et technologie de GCA
Afin de répondre aux défis que représentent les éléments moteurs de la chaîne d'approvisionnement, les entreprises canadiennes redéfinissent la priorité et le rayon d'action de la technologie utilisée dans la GCA.2 Dans les années à venir, l'innovation en matière de GCA devrait se concentrer sur l'utilisation, par les détaillants, les grossistes et les fabricants, d'applications en ligne reliées aux systèmes des clients et des fournisseurs pour gérer les stocks, organiser les livraisons aux clients et la livraison par les fournisseurs.17
Observations finales
Afin de tirer profit de la productivité de la logistique et de la GCA, les entreprises doivent élaborer leurs propres plans d'action. La dernière étape d'une analyse de rentabilisation consiste à formuler des recommandations et à élaborer une feuille de route pour la mise en œuvre du plan d'action proposé. En d'autres termes, les entreprises documentent la perspective à long terme et en classent les éléments sous des points d'action déterminés, lesquels sont liés aux résultats attendus, aux indicateurs de rendement, aux objectifs, au rendement du capital investi et à l'échéancier du projet.
Pour certaines entreprises, la première mesure de la feuille de route pourrait être l'évaluation interne des indicateurs de rendement clé (IRC) de la logistique, ainsi que la participation à des associations et à des activités de réseautage. D'autres pourraient mettre en œuvre un projet pilote avec un client et un fournisseur, comme l'identification par radiofréquence (IRF), la gestion écologique de la chaîne d'approvisionnement et les processus juste-à-temps (JAT). Quoi qu'il en soit, une feuille de route bien documentée permet aux entreprises d'obtenir le soutien de tous les intervenants et leur participation aux phases de mise en œuvre de leur plan d'action sur la logistique et la GCA.