Industrie Canada - Partenariat technologique Canada

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Programme Adhérents pionniers h2

Cadre de vérification axé sur les risques (CVAR)

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Table des matières

1.0 Introduction

1.1 Contexte

Le programme Adhérents pionniers h2 (APh2) vise à répondre au besoin urgentd'accélérer l'adoption par le marché des technologies de l'hydrogène et des autrestechnologies compatibles avec l'hydrogène qui facilitent la transition vers une économiede l'hydrogène et à attirer des talents et des investissements de calibre mondial auCanada. Partenariat technologique Canada (PTC) soutiendra l'établissement decomplexes de l'hydrogène intégrés, comme des « villages de l'hydrogène » et des «autoroutes de l'hydrogène », et d'autres partenariats similaires à travers le Canada.

PTC ciblera de multiples partenaires des secteurs public et privé dans le but de faire ladémonstration de ces technologies et de faire connaître les capacités du Canada. Cespartenariats consisteront à intégrer les technologies compatibles avec l'hydrogène et lestechnologies de production, de stockage et de distribution de l'hydrogène avec lesapplications de la pile à combustible et les applications portables, fixes et mobilesconnexes dans un microcosme d'une économie de l'hydrogène. Cette initiative auranotamment les résultats suivants : acquisition d'expérience et d'expertise dans dessituations réelles; adoption rapide par le marché des technologies et de l'infrastructure del'hydrogène nécessaires pour soutenir leur utilisation généralisée; accroissement de lasensibilisation des consommateurs et des investisseurs.

Le présent Cadre de vérification axé sur les risques (CVAR) a été préparé en vue decerner les principaux risques qui existent ou qui peuvent se poser durant la conception etla mise en oeuvre du programme au cours de la période de cinq ans. Il exposeformellement les risques connus ou probables au moment de sa préparation. Il permettrade démontrer que les responsables du programme APh2, PTC et Industrie Canadacomprennent et acceptent le niveau de risque lié à la mise en oeuvre de cette initiative etqu'ils ont mis en place les mesures et les stratégies nécessaires pour bien cerner de telsrisques et y faire face le cas échéant.

Outre le présent cadre, on a élaboré un Cadre de gestion et de responsabilisation axé surles résultats (CGRR) dans le but de mesurer et de gérer les progrès liés à la mise enoeuvre du programme et d'en faire rapport de manière appropriée. Ces deux documentssont complémentaires et devraient être considérés comme une réponse coordonnée à lanécessité de démontrer que l'on est en mesure de rendre des comptes, de gérer lerendement et d'en faire rapport, de cerner les risques associés à l'atteinte des objectifs etde faire état des mesures de gestion appropriées.

1.2 Définition du risque

Voici comment le Cadre de gestion intégrée du risque du Secrétariat du Conseil duTrésor (SCT) définit le risque :

Le risque se rapporte à l'incertitude qui entoure des événements et des résultatsfuturs. Il est l'expression de la probabilité et de l'incidence d'un événementsusceptible d'influencer l'atteinte des objectifs de l'organisation.

1.3 Gestion intégrée du risque

L'environnement de travail actuel du gouvernement du Canada exige l'adoption d'uneapproche plus intégrée en matière de gestion du risque que celle qui était utiliséeauparavant. Les organisations faisant face à bon nombre de types de risques, on ne peutdésormais gérer le risque de façon ponctuelle. Voici comment les lignes directrices sur lagestion intégrée du risque du SCT décrivent la gestion intégrée du risque :

La gestion intégrée du risque est un processus continu, proactif et systématiquepour comprendre, gérer et communiquer le risque du point de vue de l'ensemblede l'organisation. Il s'agit de prendre des décisions stratégiques qui contribuentà la réalisation des objectifs globaux de l'organisation par la surveillance del'environnement du programme et du mode d'exécution prévu.

2.0 Profil du programme et des risques

2.1 Programme APh2 - Contexte

Même si le Canada est actuellement un chef de file à l'échelle mondiale dans le domainedu développement des technologies de l'hydrogène, malgré son avantage de précurseur,il ne peut rester les bras croisés parce que d'autres pays sont en train d'effectuerd'importants investissements dans une économie de l'hydrogène et s'emploient à attirerceux qui, au Canada, ouvrent la voie dans ce domaine. Outre la concurrenceinternationale, les entreprises canadiennes font face à bon nombre d'obstacles, aussi bienliés à la technologie qu'au marché, qu'elles ne peuvent pas surmonter seules. En ce quiconcerne les technologies de l'hydrogène, il faut réaliser d'importants progrès en vue deréduire les coûts et d'améliorer leur rendement et leur sécurité. Pour ce qui touche lemarché, le besoin le plus urgent est de commencer à mettre à l'essai les technologies etl'infrastructure de l'hydrogène en situation réel afin d'évaluer et d'améliorer la fiabilitéet la durabilité, de soutenir les efforts visant à réduire davantage les coûts et de mieuxfaire connaître et accepter les technologies de l'hydrogène auprès du grand public, desconsommateurs et des investisseurs. Dans une telle transition, l'atteinte de l'objectif finalcomporte nécessairement plusieurs étapes. C'est pourquoi il est aussi nécessaire demettre l'accent sur les technologies qui sont compatibles avec l'hydrogène.

Compte tenu de l'importance du changement social/comportemental dans l'acceptationdes nouvelles technologies, il est essentiel que les consommateurs et les investisseursapprennent à mieux connaître et comprendre ces nouvelles technologies et leursutilisations. Il existe cependant d'importants obstacles techniques, sociaux, institutionnelset liés au marché qu'il n'est pas possible de surmonter sans aide publique.

Dans les domaines du développement des technologies et des activités de partenariat, ona réalisé et continue de réaliser d'importants progrès grâce à un éventail d'initiatives dugouvernement fédéral. Toutefois, il est nécessaire d'intensifier la collaboration et lacoordination dans le but d'atteindre le prochain objectif stratégique : mettre en oeuvre surle marché des projets de démonstration à multiples partenaires et à grande visibilité.

Le programme APh2 sera géré par PTC. Il sera cependant doté de ses propres modalitéset sera distinct en ce sens qu'il permettra d'octroyer des contributions aux coalitions.

Le programme APh2 permettra de soutenir les partenariats des secteurs public et privévisant à faire connaître les complexes de l'hydrogène, par exemple les « villages del'hydrogène » et les « autoroutes de l'hydrogène », et ce, en vue de faire la démonstrationdes technologies de l'hydrogène, d'illustrer leur intégration et d'accélérer leuracceptation par le marché. Grâce aux projets de démonstration, nous apprendrons defaçon pratique ; les leçons tirées des succès et des échecs contribueront à faire progresserla science et le rythme de développement des technologies dans ce domaine.L'expérience historique révèle que de tels projets de démonstration ne permettent pas auxentreprises d'en tirer rapidement une source principale de revenus, mais les aident plutôtà poursuivre la recherche et le développement portant sur les technologies de prochainegénération. Conformément à la Politique sur les paiements de transfert du Conseil duTrésor, malgré que les contributions octroyées dans le cadre du programme APh2 sontremboursables, très peu de remboursements sont envisagés d'être reçus.

Le programme APh2 sera mis en oeuvre par Industrie Canada, par l'entremise de PTC,de concert avec les organismes de développement régional et les autres ministères etorganismes fédéraux compétents et leurs programmes respectifs. Il se peut que soientconclus des protocoles d'entente entre PTC et les ministères et organismes fédéraux envue de soutenir la mise en oeuvre de ce programme.Durant la période allant de 2003-2004 à 2007-2008, PTC accordera au total 10 millionsde dollars à l'ACPCT afin de permettre à cette dernière de renforcer ou d'accroître sacapacité d'atteindre les objectifs du programme APh2.

Les organismes de développement régional seront invités à contribuer à l'établissementdes coalitions de partenariat, à l'examen et à la surveillance des projets et à lacommunication des succès des initiatives régionales. Seront aussi invités à participer lesautres ministères fédéraux dont les objectifs complètent ceux du programme APh2.

2.2 Rôles et responsabilités

Conformément à la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor, ladirection de PTC sera chargée de déterminer si les bénéficiaires des contributionsoctroyées dans le cadre du programme APh2 respectent les Modalités des accords decontribution. Lorsqu'elle le jugera nécessaire, elle effectuera des vérifications desdocuments justificatifs des bénéficiaires, qui seront basées sur les risques conformémentau présent cadre de vérification.

Gestion du programme

Les gestionnaires de programme à PTC seront chargés de la surveillance financière etopérationnelle continue du programme. Ils seront donc chargés de s'assurer que lesbénéficiaires respectent les Modalités des accords de contribution et de vérifier lafiabilité des données issus des résultats.

Co-mise en oeuvre

Les organismes de développement régional (ODR) contribueront à la mise en oeuvre duprogramme.

Direction générale de la vérification et de l'évaluation

La Direction générale de la vérification et de l'évaluation (Vérification interne) utilise, enmatière de planification et de vérification, une approche basée sur les risques. De tellesvérifications permettent de s'assurer du caractère adéquat des pratiques intégrées degestion du risque, des cadres de contrôle de gestion et des renseignements utilisés pour laprise de décisions et l'établissement des rapports relatifs à l'atteinte des objectifs globauxdu programme.

2.3 Environnement externe et interne

Il y a des facteurs et des risques internes et externes clés qui influeront sur la mise enoeuvre du programme APh2.

Voici les facteurs externes qui sont susceptibles de constituer des risques :

  • facteurs politiques - le maintien du soutien politique, les changements imprévus dans les relations entre les partenaires fédéraux et provinciaux;
  • facteurs économiques - l'impact de la situation de l'activité économique sur la demande de technologies de l'hydrogène et de technologies de piles à combustible et la volonté des concepteurs et des fournisseurs de participer;
  • facteurs sociaux - le degré d'intérêt social à l'égard du développement d'une l'économie de l'hydrogène pour ce qui touche l'atteinte des objectifs sociaux et du bien public, et le niveau d'acceptation connexe;
  • facteurs technologiques - le rythme du changement technologique et la capacité du programme de suivre le changement; le rythme de commercialisation nécessaire pour maintenir une industrie viable;
  • facteurs internationaux - les changements dans les relations internationales qui peuvent influer sur la volonté des organismes de recherche étrangers de collaborer avec les Canadiens.

À l'interne, les facteurs suivants sont considérés comme étant pertinents pour le profil derisques du programme APh2 :

  • l'approche globale en matière de gestion;
  • les structures de gouvernance et de reddition de comptes;
  • les valeurs et l'éthique;
  • l'environnement de travail opérationnel;
  • la culture et la tolérance des organisations dans le domaine de la gestion des risques;
  • l'expertise et les pratiques existantes en matière de gestion des risques;
  • la capacité des ressources humaines;
  • les politiques, procédures et processus des diverses organisations.

Aux fins de l'élaboration du présent CVAR, on a examiné minutieusement ces facteursexternes et internes.

3.0 Évaluation des risques

3.1 Évaluation globale des risques

Suit un résumé des principaux risques liés à la mise en oeuvre du programme APh2.

3.1.1 Risques stratégiques

Il s'agit des risques hors du contrôle des responsables du programme qui peuvent avoirdes répercussions importantes sur le succès global du projet.

  • risques économiques - l'évolution de l'économie canadienne pourrait influer soit sur la demande de recherche, soit sur la capacité des entreprises de fournir les services requis;
  • risques politiques - les changements de nature politique pourraient influer sur le soutien de l'initiative de l'hydrogène ou du programme APh2 aux niveaux fédéral ou provinciaux;
  • risques sociaux - le changement des attitudes et le scepticisme à l'égard de la technologie de l'hydrogène et des autres sources d'énergie non polluantes pourraient influer sur l'acceptation sociale de la technologie dont on fera la démonstration dans le cadre du programme APh2;
  • risques internationaux - les changements dans l'économie, les relations ou l'environnement de recherche internationaux ou dans les investissements par les gouvernements étrangers dans une économie de l'hydrogène pourraient influer sur le montant des sommes investies dans le développement d'une économie de l'hydrogène au Canada et dans les autres pays - il se peut que les investissements des autres pays incitent des experts techniques et des détenteurs d'intérêts commerciaux à délaisser le Canada.

Sont abordés, dans les sections suivantes, les risques particuliersliés à la technologie, à la gestion, à laconception et à la mise en oeuvre du programme APh2.

3.1.2 Risques technologiques

Le programme APh2 cible les modèles intégrés de systèmes à l'hydrogène - ils sontconsidérés comme étant des activités précommerciales mais rendues à un stade dedémonstration avancé. Il se peut que la technologie des entreprises canadiennes ne soitpas prête pour ce stade avancé de démonstration et que la participation au programmesoit peu importante au cours des premières années d'activités de celui-ci.

3.1.3 Risques liés aux projets

Capacité de production

À l'heure actuelle, les entreprises canadiennes spécialisées dans l'hydrogène font ladémonstration de technologies et de systèmes principalement à l'étranger et se sontengagées dans la production de systèmes dans un horizon de projection de deux à troisans. Compte tenu de la capacité de production limitée actuelle des entreprises, leprogramme canadien fera concurrence à ceux des pays étrangers pour les projets etpourrait ne pas susciter suffisamment de participation si ses modalités ne sont pas aussiou plus attirantes que celles des programmes des pays étrangers.

Partenariats

Le mandat du programme nécessitera l'établissement de solides partenariats au sein del'industrie en vue de mettre au point un « modèle intégré de système à l'hydrogènecomme des «villages de l'hydrogène» ou des «autoroutes de l'hydrogène». Il est plusprobable que le programme financera une organisation responsable qui établira unpartenariat avec d'autres organisations. Il se peut que les responsables du programme nereçoivent pas de demandes pour les types de projets qu'ils ciblent ou que les partenariatsétablis ne soient pas maintenus pendant toute la durée des projets.

De plus, il y a des risques liés à la responsabilité. La façon dont un projet est conçu,c'est-à-dire, dans le cas où le contrat est passé seulement avec une organisationresponsable, PTC peut ne pas être en mesure de contribuer à régler facilement lesquestions de responsabilité financière et technique entre l'entrepreneur principal et lespartenaires, ce qui pourrait mener au non-parachèvement du projet.

Gestion de programme

PTC prévoit établir une cloison entre le programme APh2 et son programme de base. Ilse peut que cette cloison ne soit pas efficace et que s'estompent les distinctions entre lesdeux programmes, ce qui pourrait amener les clients à remettre en question l'« équité »des Modalités de PTC et de celles du programme APh2, qui prévoient un taux decontributions plus élevé.

3.2 Approche en matière d'atténuation des risques

On a fait état ci-dessus d'un certain nombre de domaines à risque qui sont susceptiblesd'influer sur le succès du programme APh2. En recourant à la surveillance active, à laplanification et à la vérification, il est possible de faire face comme il convient à cesrisques. Le CGRR, par exemple, comporte un certain nombre d'indicateurs de rendementclés qui sont étroitement liés à ces risques, alors que le rapport ministériel sur lerendement contribuera à la surveillance active de ceux-ci.

Dans les sections suivantes, les tableaux 1 et 2 décrivent de manière générale les facteursde risques, leurs effets et les mesures de gestion requises. Ils sont des instruments de baseservant à évaluer les risques exposés dans le tableau 3, qui décrit les domaines à risque, laprobabilité de l'événement, le niveau d'impact, les résultats du risque et la stratégie deréponse.

Probabilité du risque

La probabilité du risque est classée comme suit :

  • faible;
  • moyenne;
  • élevée.

La probabilité du risque dépend de la mesure dans laquelle le risque peut se produirependant la durée de l'initiative.

Impact du risque

L'impact du risque est classé comme étant mineur, modéré ou grave. Il est décrit plus endétail ci-dessous.

Table 1 - Impact du risque
Mineur Modéré Grave
Perturbe des domaines précis du programme et peut causer un retard. Perturbe des éléments essentiels du programme, suscite une image négative et l'attention des médias et peut retarder la mise en oeuvre ou les opérations. Perturbe sensiblement l'ensemble du programme, nuit à l'atteinte des objectifs et suscite des critiques à l'égard de l'initiative et du ministère.

Relation entre le risque et la mesure de gestion requise

Le tableau 2 expose la relation entre le risque et la mesure de gestion requise.

Tableau 2 - Relation entre le risque et la mesure de gestion requise
Impact Probabilité
Faible (F) Moyenne (M) Élevée (E)
Grave (G) Surveillance et gestion considérables nécessaires Doit surveiller et gérer les risques Vaste effort de gestion essentiel
Modéré (Mod.) Risques peuvent être acceptés avec surveillance Effort de gestion nécessaire Effort de gestion nécessaire
Mineur (M) Accepter les risques Accepter mais surveiller les risques Surveiller et gérer les risques

Matrice des risques, de la probabilité, de l'impact, des effets et des mesures de réponse

La matrice dans le tableau 3 expose les principaux risques et décrit la probabilité,l'impact, les effets et les mesures de réponse.

Tableau 3 - Matrice des risques, de la probabilité, de l'impact, des effets et des mesures de réponse
Risque Degré de gravité
(mineur, modéré, grave)		 Probabilité
( faible, moyenne, élevée)		 Évaluation Stratégie de réponse
Risques stratégiques
L'évolution des attitudes et le scepticisme à l'égard de la technologie de l'hydrogène et des autres sources d'énergie non polluantes peuvent influer sur l'acceptation Grave Faible Plus faible acceptation de la technologie par le marché, progrès entravés par des attitudes rigides Surveiller la situation et adapter au besoin la stratégie et les activités de communication
Les changements dans l'économie, les relations ou l'environnement de recherche internationaux ou les investissements effectués par les gouvernements étrangers dans la technologie de l'hydrogène peuvent influer sur le montant des sommes investies dans le développement d'une économie de l'hydrogène au Canada et dans les autres pays et sur le niveau de concurrence auquel font face les entreprises canadiennes Grave Moyenne D'autres pays agissent plus rapidement que le Canada, la capacité canadienne est utilisée pour la réalisation de projets étrangers Mettre en oeuvre le programme rapidement

Établir des accords de coopération avec d'autres pays, particulièrement les États-Unis
Risques techniques
La performance technologique ne répond pas aux attentes Modéré Faible La technologie est nouvelle et, dans certains cas, non mise à l'essai Le personnel chargé du programme effectuera un examen et une évaluation systématiques de la situation avant que soient prises les décisions portant sur les stades et investissements subséquents
Risques liés aux projets
La technologie des entreprises canadiennes n'est pas prête pour ce stade avancé de démonstration Modéré Faible La participation au programme peut être peu importante au cours des premières années d'activité. On ne parvient pas à réaliser l'intégration technologique, à recevoir une proposition globale ni à amener les différents intervenants à travailler ensemble Faire participer les coresponsables, les intervenants et les utilisateurs à la mise en oeuvre du programme

Surveiller la mise en oeuvre du programme et le degré de participation à celui-ci
Les entreprises canadiennes ne sont pas en mesure de s'unir pour former des coalitions (p. ex. se font concurrence négativement) Grave Faible On ne parvient pas à obtenir une proposition globale ni à amener les différents intervenants à travailler ensemble Surveiller la mise en oeuvre du programme et le degré de participation à celui-ci
Les coalitions ne sont pas en mesure de gérer le projet pendant toute la durée de celui-ci et se dissolvent Grave Faible En raison de la non-viabilité financière d'un des intervenants, le projet est retardé ou prend fin Faire preuve de diligence raisonnable dans l'examen de la situation des bénéficiaires possibles. Surveiller étroitement la mise en oeuvre du programme
Les bénéficiaires ne respectent pas les modalités Modéré Faible Paiements irréguliers, obligation de recouvrer les fonds, perte de confiance dans le programme et PTC Faire preuve de diligence raisonnable dans l'examen de la situation des bénéficiaires. Les Modalités exposent en détail les conditions applicables au versement des paiements et à la vérification des dépenses. Elles peuvent être modifiées par consentement mutuel en vue de tenir compte de circonstances imprévues. Elles comportent des dispositions permettant de surveiller le rendement et les dépenses du bénéficiaire.
Risques internes
Incapacité d'obtenir les renseignements pertinents nécessaires pour mesurer le rendement et les résultats du programme Modéré Moyenne Manque de reddition de comptes, perte de confiance (partenaires, intervenants) Le CGRR fait état des indicateurs requis pour obtenir les renseignements nécessaires

Rapport annuel sur les indicateurs de rendement essentiels
Capacité insuffisante de mise en oeuvre du programme Grave Faible Particulièrement un risque pour la mise en oeuvre du programme Réaffecter les ressources humaines nécessaires pour mettre en oeuvre le programme
Surveiller la mise en oeuvre du programme

4.0 Plan de vérification basé sur les risques

4.1 Objectifs

Le plan de vérification basé sur les risques comporte un certain nombre d'objectifs. Ilvise à faire en sorte que :

  • l'on fasse preuve de la diligence voulue à l'égard de la dépense des fonds publics;
  • le programme soit administré conformément aux modalités exposées dans l'accord de financement;
  • les lois pertinentes et la politique de la Loi sur la gestion des finances publiques soient respectées;
  • l'information utilisée par les responsables du programme, PTC et Industrie Canada pour surveiller et gérer l'initiative soit pertinente et disponible à des fins de prise de décisions.

Le plan de vérification basé sur les risques exposera un certain nombre de stratégiesvisant à gérer les risques dont il est fait état dans la section précédente. Parmi cesstratégies figurent la vérification des pratiques de gestion, les contrôles opérationnels etles accords de contribution, ainsi que les mécanismes de surveillance et de rapport enmatière de rendement dont il est question dans le Cadre de gestion et deresponsabilisation axé sur les résultats - qui est un complément au présent document.

Ce cadre portera sur les questions précitées pour ce qui touche la gestion des fonds etservira aussi de base aux vérifications des pratiques de gestion et aux contrôlesopérationnels. Il fournira à la direction la capacité nécessaire pour gérer comme ilconvient les contributions et l'ensemble du programme.

4.2 Plan de vérification basé sur les risques

Le plan de vérification basé sur les risques englobera tous les objectifs du CVAR liés autransfert des fonds et traitera aussi de la nécessité de vérifier les mécanismes de contrôledu programme et des finances. Il contribuera ainsi à faire en sorte que les fonds fournis àPTC pour mettre en oeuvre le programme APh2 soient bien gérés et que la mise enoeuvre globale de l'initiative soit bien gérée à la fois par Industrie Canada et par PTC.

PTC dispose de certains outils, comme une échelle de notation du risque, des lignesdirectrices détaillées pour la notation du risque et un ensemble de procédures pourl'évaluation des risques, lui permettant de cerner les risques, d'en évaluer l'impact etsurveiller la migration des risques pendant toute la durée de vie du projet -- outils quicontribuent tous à la gestion des fonds publics et à la reddition des comptes connexes.

4.2.1 Surveillance

Les responsables de la gestion de programme chez PTC surveilleront trois domaines liésau programme APh2 :

  • l'environnement externe et interne;
  • les indicateurs établis dans le CGRR;
  • l'efficience des opérations et l'efficacité du processus de contrôle.

En vue de réduire les risques, ils surveilleront couramment ce qui suit dans le cadre dessaines pratiques de gestion de projet :

  • l'obtention des résultats escomptés;
  • les menaces pesant sur l'obtention des résultats escomptés;
  • la diligence raisonnable en matière de dépense des fonds;
  • l'utilisation efficience, efficace et économique des ressources.

4.2.2 Vérification des bénéficiaires

Aux fins de la sélection des contributions devant faire l'objet d'une vérification, PTCadoptera une approche basée sur les risques. Il évaluera une fois par année le risque devérification de chaque accord de contribution. Il entend ainsi vérifier les contributions quisuscitent selon lui des préoccupations particulières. De plus, il utilisera des critères desélection visant à l'aider à déterminer l'objet, la portée et le moment de la vérification descontributions. Il s'emploiera à coordonner ses plans de vérification avec ceux des autresorganismes fédéraux ou provinciaux participant au financement des mêmes projets etexaminera minutieusement les résultats des vérifications (bénéficiaires) effectuées par lesautres organismes publics. Pour les vérifications des contributions, le programme APh2demandera aux vérificateurs de se conformer aux normes de vérification généralementreconnues.

4.2.3 Vérification interne

La Direction générale de l'évaluation et de la vérification sera responsable de lavérification interne de l'administration du programme APh2. Le programme fera partiede l'évaluation annuelle des risques de l'univers de vérification et du plan de vérificationbasé sur les risques relatifs.

Au cours de la vérification du programme de contribution, Vérification interne évalueradans quelle mesure les mécanismes de contrôle du programme et des finances se révèlentsatisfaisants pour ce qui est de cerner et d'évaluer les risques relativement à la sélection,à l'examen et à l'approbation des projets ou activités admissibles et aux opérations duprogramme: le bien-fondé des transactions; l'observation générale des Modalités;l'économie, l'efficience et l'efficacité administrative des opérations du programme et dessystèmes de mise en oeuvre; et, le respect des autres exigences exposées dans la Politiquesur les paiements de transfert du Conseil du Trésor, dans la dernière version du Guide devérification des contributions fédérales (Conseil du Trésor) et les Modalités duprogramme. Durant la vérification de la gestion du programme, elle examinera les risquessuivants : la valeur pécuniaire des projets, le profil public des projets, etc.

5.0 Rapport

Les responsables du programme APh2 se fieront sur la stratégie de rapport suivante :

  • Le rapport de vérification interne sera disponible au besoin. Les rapports de vérification interne sont présentés au Comité de vérification et d'évaluation du Ministère.
  • Pour chaque projet, le bénéficiaire du financement fournira un rapport annuel sur les progrès réalisés durant l'exercice, et ce, dans les 120 jours suivant la fin de celui-ci. Ce rapport annuel devra renfermer les renseignements exigés dans l'annexe C de chaque accord de contribution.
  • Seront aussi fournis des renseignements sur le rendement par l'entremise du Rapport sur les plans et les priorités et du Rapport ministériel sur le rendement d'Industrie Canada.
  • Le Bilan de l'exercice de PTC fera état des progrès réalisés au cours de l'année dans le cadre du programme.
  • Le rapport d'évaluation formative, qui sera disponible au cours de l'exercice 2005, sera soumis au Comité de vérification et d'évaluation du Ministère et au Secrétariat du Conseil du Trésor, et un résumé sera diffusé sur le site Web du ministère. Le rapport d'évaluation complet sera un document public et, à ce titre, sera accessible aux intéressés sur demande.
  • Le rapport d'évaluation sommative, qui sera disponible au cours de l'exercice 2008, sera aussi soumis au Comité de vérification et d'évaluation du Ministère et au Secrétariat du Conseil du Trésor, et un résumé sera diffusé sur le site Web du ministère. Le rapport d'évaluation complet sera un document public et, à ce titre, sera accessible aux intéressés sur demande.
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