L'état du commerce de détail : Le rapport canadien

Points saillants>

En raison du rôle clé qu'il joue en reliant la production et la consommation, le secteur ducommerce de détail^{Note de bas de page i} a d'importantes retombées directes et indirectes sur l'économie canadienne. Outre une contribution directe de 74,2 milliards de dollars au produit intérieur brut (PIB) du Canada en 2009, ce secteur influe sur d'autres industries, notamment en introduisant des pratiques innovantes.

La croissance de la productivité et le dynamisme du secteur du commerce de détail sontstimulés par l'innovation dans des domaines importants, notamment la mesure des indicateursde rendement clés (IRC), la gestion des relations avec le client (GRC), le commerceélectronique et les mandats de la chaîne d'approvisionnement.^{Note de bas de page ii} En plus d'améliorer directement les bénéfices nets des détaillants, ces mandats ont aussi procuré des avantages aux entreprisesd'autres industries. Que ce soit au moyen du processus de planification, de prévisions et deréapprovisionnement collaboratifs (PPRC) ou des initiatives de développement durable, lacompétitivité d'autres industries a progressé grâce à l'adoption de pratiques mises au point parle secteur du commerce de détail.

La capacité d'avoir accès à de l'information stratégique et aux indicateurs de rendement et deles utiliser pour la prise de décisions permet aux détaillants d'axer leurs efforts sur les initiativesdont les bénéfices sont tangibles. C'est pourquoi le Conseil canadien du commerce de détail(CCCD) a établi un partenariat avec Industrie Canada dans le but de produire le premier rapport canadien sur l'état du commerce de détail. Cette analyse a pour ambition d'aider les dirigeants du secteur canadien du commerce de détail et les décideurs à mieux comprendre les tendances actuelles du marché. Elle souligne l'importance stratégique de l'innovation et des pratiques du secteur du commerce de détail qui renforcent la compétitivité des entreprises à travers les différents secteurs industriels de l'économie canadienne.

Principaux constats

• Le coût des marchandises vendues (CMV), la nécessité de maîtriser les dépenses non liées à des facteurs de revenus et la tarification statique des marchandises sont au nombre des principales pressions commerciales que subissent les entreprises de détail nord–américaines.
• Le secteur du commerce de détail a investi :
  • 5,9 milliards de dollars dans le matériel et l'outillage, dont 1,6 milliard dans lestechnologies de l'information et des communications (TIC) en 2008, ce qui est supérieur à l'investissement en TIC du secteur manufacturier canadien et du secteur américain du commerce de détail par rapport au PIB;
  • 5,5 milliards de dollars dans l'infrastructure, et d'autres industries ont investi2,7 milliards dans l'aménagement de centres commerciaux, de magasins et de boutiques en 2007;
  • 1,0 milliard de dollars dans les services de logistique et de transport en 2008.
• Au cours des dernières années, le marché canadien du commerce de détail a continué d'évoluer pour faire une plus grande place aux chaînes de magasins.
• En raison de l'intégration des technologies de pointe dans les pratiques commerciales, la croissance de la productivité du travail et de la productivité multifactorielle du secteur du commerce de détail a devancé celle de l'économie canadienne.
• Les détaillants sont à l'origine d'innovations dans les processus grâce à leurs mandats dechaîne d'approvisionnement mondiale qui ont été adoptés à grande échelle par d'autressecteurs, notamment la construction automobile, l'aérospatiale et la fabrication de produitsélectroniques industriels.
• Le secteur du commerce de détail est un chef de file dans l'intégration des mandats dedéveloppement durable qui procurent des avantages commerciaux et environnementaux àtoute la chaîne de valeur mondiale des produits de consommation.
• Les détaillants les plus performants sont plus enclins que les détaillants moins performantsà adopter l'analyse d'indicateurs d'affaires à l'échelle de l'entreprise et des applications devisibilité des stocks, à utiliser les données démographiques actuelles et les tendances dela demande pour orienter les initiatives de marketing et à mettre en œuvre une série detechnologies pour faciliter l'atteinte des objectifs commerciaux.

Contexte

Les détaillants canadiens ont besoin d'information de qualité sur les éléments moteurs,les tendances futures et les pratiques exemplaires pour prospérer sur un marché mondialfortement concurrentiel. Cette information stratégique peut également être utilisée pourrecenser les facteurs de compétitivité, élaborer des points de référence, justifier les décisionsd'investissement et d'innovation et informer les décideurs des besoins actuels et futurs dusecteur. Les pratiques commerciales novatrices du secteur du commerce de détail peuvent servird'indicateurs importants pour l'innovation des secteurs de la fabrication de produits autres quede consommation. Dans ce contexte, le CCCD a établi un partenariat avec Industrie Canada pour produire le premier rapport canadien intitulé L'état du commerce de détail.

Le présent rapport fournit aux détaillants et décideurs canadiens un aperçu sur :

• les éléments moteurs avec lesquels doivent composer les détaillants;
• les activités du secteur du commerce de détail, entre autres les mesures du rendementfinancier par sous–secteur;
• les indicateurs de rendement clés pour les chaînes de magasins et les magasinsindépendants, analysés par sous–secteur, pour les principales mesures financières et del'agilité de la chaîne d'approvisionnement;
• les pratiques innovantes des détaillants, notamment des exemples précis d'innovationsorganisationnelles, des processus, du marketing et des services intégrées aux activités devente au détail; et
• les pratiques de gestion des connaissances et des processus des entreprises de détail les plusperformantes^{Note de bas de page iii} qui permettent aux détaillants d'évaluer leur performance par rapport à celle des chefs de file de l'industrie.

Moteurs de compétitivité des détaillants

Dans un secteur hautement concurrentiel où les marges bénéficiaires sont généralementfaibles, la maîtrise des coûts a une incidence notable sur la rentabilité. Par conséquent, lapriorité des détaillants par suite du ralentissement économique mondial consiste à canaliserleurs efforts sur la maîtrise des coûts plutôt que sur la croissance du chiffre d'affaires. De l'avisdes entreprises les plus performantes, le coût des marchandises vendues (CMV) — c'est–à–dire les coûts d'approvisionnement, de manutention, de transport et de vente – constitue d'ailleurs les principaux moteurs pour les détaillants (figure 1). Les centres de coûts qui ne sont pas directement reliés aux opérations de vente représentent des objectifs secondaires pour les détaillants.¹

Figure 1 : Principaux moteurs pour les détaillants les plus performants¹

Les détaillants s'efforcent par ailleurs d'être en mesure de s'adapter rapidement à l'évolutionde la demande des clients. C'est pourquoi les entreprises les plus performantes considèrentgénéralement accroître leur investissement dans l'innovation pour élaborer des techniques detarification dynamiques qui reflètent rapidement les fluctuations du marché.¹

Moteurs de l'investissement en distribution dans le secteur du commerce de détail

Tandis que les détaillants intègrent les processus de production mondiale dans leurs activités,il leur est de plus en plus difficile d'assurer une gestion efficace et efficiente de leurs systèmes dedistribution, ce qui a amené la plupart des grands détaillants à maintenir ou accroître leurinvestissement afin d'améliorer la gestion de la chaîne d'approvisionnement.² La gestion des délais de livraison^{Note de bas de page iv} des produits (figure 2) constitue l'un des principaux moteurs de l'investissement en distribution dans le secteur de détail. Dans l'ensemble, l'intégration dans les chaînes de valeur mondiales ainsi que la satisfaction de la demande du marché stimulent l'investissement dans les activités de distribution du secteur du commerce de détail.⁴

Figure 2 : Principaux moteurs de l'investissement en distribution dans le secteur du détail³

L'une des mesures les plus courantes pour gérer les délais de livraison de plus en plus longsconsiste à accroître les niveaux de stock, ce qui réduit les risques de rupture de stock^{Note de bas de page v} mais augmente le coût total livré.^{Note de bas de page vi} Les grands détaillants ont adopté une approche originale face à ce problème en améliorant l'efficacité et l'efficience des flux de produits dans l'ensemble des chaînes de valeur mondiales. Le processus de planification, de prévisions et de réapprovisionnement collaboratifs (PPRC) entre les fournisseurs et les détaillants permet à ces derniers d'abaisser leur niveau de stock et de réduire la fréquence des ruptures de stock, tout en accroissant leurrotation des stocks.^{Note de bas de page vii} L'accroissement de la rotation des stocks par les détaillants a une double conséquence : les détaillants réduisent leurs coûts de possession de la marchandise en stock (et en bout de ligne le CMV) tout en évitant d'avoir à baisser le prix d'articles en vente qui ne sont pas en rayon en quantité adéquate, au bon moment. Somme toute, les détaillantsqui font preuve d'agilité et de capacité d'adaptation aux changements dans la chaîned'approvisionnement peuvent accélérer la rotation des stocks et réduire les coûts tout enaméliorant la qualité du service à la clientèle.⁴

Activité du secteur du commerce de détail

Le secteur du commerce de détail est un pilier de l'économie et de la société canadiennes. Lecommerce de détail a contribué directement 74,2 milliards de dollars à l'économie en 2009,ce qui représente 6,2 p. 100 du produit intérieur brut canadien (PIB). Entre 2004 et 2008, le taux de croissance du PIB du secteur canadien du commerce de détail a devancé de 34 p. 100 celui du secteur américain et de 96 p. 100 celui de l'économie canadienne.⁵ L'emploi a progressé de 2,4 p. 100 par an entre 2002 et 2009 et le secteur employait 2 millions de personnes en 2009, soit 11,9 p. 100 de l'ensemble de la population active.⁶

Grâce à ses investissements dans les technologies de l'information et des communications (TIC), l'infrastructure commerciale et les services de logistique et de transport, le secteur du commerce de détail a eu des retombées considérables sur d'autres secteurs de l'économie. Il a investi :

• 5,9 milliards de dollars dans le matériel et l'outillage, notamment 1,6 milliard dans lesTIC en 2008, ce qui est supérieur à la somme investie dans les TIC par le secteur manufacturier canadien et le secteur américain du commerce de détail par rapport au PIB;⁶, ⁷
• 5,5 milliards de dollars dans l'infrastructure, et d'autres industries ont investi 2,7 milliards de dollars dans l'aménagement de centres commerciaux, de magasins et de boutiques en 2007;⁶ et
• 1,0 milliard de dollars dans les services de logistique et de transport en 2008 (p. ex., centres de distribution à valeur ajoutée).⁸

Ventes et rentabilité

Après une période de croissance soutenue, le chiffre d'affaires du secteur canadien ducommerce de détail a chuté au dernier trimestre de 2008 et pendant les trois premierstrimestres de 2009 (figure 3). L'incidence du ralentissement économique sur le chiffre d'affairesdu secteur a varié davantage entre les régions économiques du pays qu'en fonction de la gammede produits.⁴ Durant le ralentissement économique, ce sont les secteurs du commerce de détail de l'Alberta et de la Colombie–Britannique qui ont enregistré la plus grande baisse du chiffre d'affaires en pourcentage au Canada.⁶

Le ralentissement économique n'a pas eu le même impact, au niveau du chiffre d'affaires,dans tous les sous–secteurs de détail. En effet, si les magasins d'accessoires de maison, lesmagasins de meubles, les magasins d'appareils électroniques et d'électroménagers et les centresde rénovation et quincailleries ont enregistré les baisses les plus fortes sur 12 mois au cours destrois premiers trimestres de 2009. Pendant la même période le chiffre d'affaires des supermarchés, des pharmacies et des magasins de produits de soins personnels, des grands magasins et autres magasins de marchandises diverses a continué d'augmenter en dépit du ralentissement économique sur une période de 12 mois.⁶

Malgré une croissance annuelle négative pendant quatre trimestres en raison du ralentissement économique, le secteur canadien du commerce de détail a enregistré une croissance invariablement supérieure à celle de son pendant américain au cours des dernières années. En outre, le chiffre d'affaires du secteur canadien du commerce de détail a été moins touché par la crise économique mondiale que celui du secteur américain.⁵ Le bas niveau de confiance des consommateurs était d'ailleurs au cœur des préoccupations mentionnées par les dirigeants du secteur américain du commerce de détail au début de 2009.²

Figure 3 : Croissance des ventes du secteur du commerce de détail sur douze mois (2007–2009), par trimestre⁵

Malgré une baisse du chiffre d'affaires du commerce de détail pendant la période deralentissement économique, le secteur est toujours demeuré rentable (figure 4) en partie grâceà un meilleur contrôle des activités d'approvisionnement mondial et à la capacité d'adaptationà l'évolution de la demande des consommateurs. Les détaillants vont même au–delà desaméliorations opérationnelles reposant uniquement sur la mesure de moyennes. La gestionet le contrôle de la variabilité dans leurs activités, en particulier en ce qui a trait à la chaîned'approvisionnement, améliorent leur marge bénéficiaire.⁴

Figure 4 : Marge d'exploitation du secteur du commerce de détail (2008–2009), par trimestre⁶, ^{Note de bas de page viii}

Analyse des chaînes de magasins et des magasins indépendants

Au cours des dernières années, le marché canadien du commerce de détail a constammentévolué pour faire une plus grande place aux chaînes de magasins,^{Note de bas de page ix} dont la part de marché est passée de 39 p. 100 en 1999 à 47 p. 100 en 2008.⁹ Les chaînes de magasins occupent particulièrement le haut du pavé parmi les magasins de vêtements, les grands magasins et autres magasins de marchandises diverses, avec respectivement 79 p. 100 et 77 p. 100 du chiffre d'affaires déclaré (figure 5).^{Note de bas de page x}Les pharmacies et les magasins de produits de soins personnalisés comptent parmi les raressous–secteurs où les magasins indépendants enregistrent des recettes bien plus élevées queles chaînes de magasins. Cette tendance est attribuable à la réglementation en vigueur dansplusieurs provinces, qui exige que les pharmacies appartiennent à des pharmaciens et qu'ellessoient exploitées par un pharmacien ou une société dont la majorité des administrateurs etactionnaires sont des pharmaciens.⁴

Figure 5 : Produits d'exploitation par sous–secteur (2008)⁹

Même si les produits d'exploitation des chaînes de magasins et des magasins indépendantsont augmenté au cours des dernières années, le taux de croissance plus rapide des chaînes demagasins a accru leur part du marché. C'est autant le cas des chaînes de magasins d'accessoiresde maison, d'appareils électroniques et d'électroménagers et de vêtements, dont la part dumarché affiche l'une des plus fortes hausses pour la période 2002–2008.^{Note de bas de page xi},⁹

Enfin, la marge opérationnelle^{Note de bas de page xii} donne une idée du montant de profits générés par dollar de chiffre d'affaires. Globalement, dans la plupart des sous–secteurs, les chaînes de magasins enregistraient généralement une marge opérationnelle légèrement plus élevée. Le modèle opérationnel des divers sous–secteurs détermine leur marge opérationnelle; la plupart des groupes de commerce affichant les recettes les plus élevées enregistrent une marge opérationnelle moindre par rapport aux plus petits, du fait que leur modèle opérationnel repose sur un volume de ventes plus élevé.⁴, ⁹

Innovation et productivité dans le commerce de détail

Il est communément admis que l'innovation est essentielle à la croissance des extrantset de la productivité. La productivité du travail mesure l'efficacité avec laquelle une économietransforme le travail en produits et services, tandis que la productivité multifactorielle est lefruit des effets conjugués de nombreux facteurs, y compris l'entrepreneuriat, les économiesd'échelle, les compétences en gestion, les nouvelles pratiques de marketing et les modèlesopérationnels. La productivité est essentielle à la réussite économique, et le secteur ducommerce de détail a été un pionnier de la croissance de la productivité du travail et de laproductivité multifactorielle entre 2002 et 2008 (figure 6).

Figure 6 : Changement dans la productivité multifactorielle et dans la productivité du travail (2002–2008)⁶

Entre 2002 et 2008, la croissance de la productivité multifactorielle et de la productivitédu travail dans le commerce de détail a été supérieure à celle du secteur privé canadien. Plusprécisément, l'accroissement de la productivité du travail dans le secteur du commerce dedétail a été plus de cinq fois supérieur à celui observé dans le secteur privé canadien. Au coursde la même période, la productivité multifactorielle a progressé de 6,8 p. 100 dans le secteur ducommerce de détail, alors qu'elle a chuté de 5,2 p. 100 dans le secteur privé canadien.⁶

Le secteur du commerce de détail a fortement investi dans des solutions innovantes pouraugmenter ses gains de productivité.⁴ L'innovation dans le commerce de détail ne se limite pas à certaines pratiques, elle est intégrée aux activités commerciales des détaillants et de leurs fournisseurs en vue d'accroître leur compétitivité. Les activités innovantes entreprisespar le secteur du commerce de détail font partie des différents types d'innovation définies parl'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) pour les différents types d'innovation — organisationnelle, procédés, marketing et service.¹⁰ Le secteur ducommerce de détail est un chef de file de l'intégration des quatre types d'innovation dans sespratiques commerciales (Tableau 1).

L'innovation organisationnelle désigne la mise en œuvre d'une nouvelle méthodeorganisationnelle dans les pratiques commerciales d'une entreprise, comme de nouvellesméthodes de mesures des IRC ou les mandats de chaîne d'approvisionnement. L'innovation dans les procédés inclut la mise en œuvre d'une méthode de production ou de livraison nouvelle ou grandement améliorée, comme le PPRC, les méthodes de logistique avancée et lesinitiatives en matière de développement durable. L'établissement d'un lien entre les réseaux delogistique et la gestion des relations avec le client (GRC) constitue un exemple d'innovation en marketing par le secteur du commerce de détail : cela fait partie d'une nouvelle méthode de marketing prévoyant des changements importants dans la conception ou le conditionnement du produit, le placement du produit, la promotion du produit ou l'établissement de son prix. Enfin, l'innovation dans le service est la mise en place d'un service dont les caractéristiques oules utilisations prévues sont nouvelles ou grandement modifiées. Dans le secteur du commercede détail, cela se traduit par le développement et l'évolution du commerce électronique et lemodèle de distribution multi–canaux.⁴, ¹⁰

Ces quatre types d'innovation dans le secteur du commerce de détail sont analysés plus endétail dans les sections qui suivent.

• Innovation organisationnelle — Mesure du rendement et mandats de chaîne d'approvisionnement
• Innovation dans les procédés — Développement durable dans le secteur du commerce de détail
• Innovation au niveau des processus et du marketing — Adoption de la technologie de pointe dans le commerce de détail
• Innovation dans le service — Commerce de détail électronique

Innovation organisationnelle — Mesure du rendement et mandats de chaîne d'approvisionnement

L'élaboration et la mise en œuvre de la mesure d'IRC spécifiques et adaptés à chaque niveau d'une organisation — direction, tactique et opérationnel — font que les employés sont plus motivés et s'engagent à améliorer les résultats obtenus (Tableau 2). À chaque niveau, on s'efforce à utiliser les mesures des IRC là où les travailleurs ont une réelle incidence. L'évaluation axéesur la qualité, comme l'obtention de commandes parfaites et la satisfaction des clients, sontdes IRC utiles pour évaluer le niveau opérationnel. Quant à la mesure des IRC au niveautactique, elle devrait mettre l'accent sur l'efficience opérationnelle, notamment la rotation desstocks, les envois ponctuels, le taux de préparation des commandes et les ruptures de stock.Enfin, la mesure des IRC au niveau de la direction devrait cibler la stratégie commerciale et plus précisément le rendement, les marges bénéficiaires et les coûts d'exploitation de magasins comparables, la performance de la gamme de produits et les préférences des clients.⁴, ¹¹

Dans le secteur du commerce de détail, l'innovation organisationnelle dans la mesuredes IRC va au–delà des mesures internes pour inclure les partenaires de la chaîne d'approvisionnement grâce à des mandats de chaîne d'approvisionnement et plus précisément l'utilisation du tableau de bord des IRC et des systèmes de récompenses. L'établissement d'objectifs communs pour une mesure (p. ex., pourcentage de commandes parfaites) et le fait de chiffrer la réalisation d'un objectif illustrent l'utilisation, par les détaillants et les partenaires de la chaîne d'approvisionnement, d'une mesure commune des IRC.⁴

Au nombre des IRC utilisés dans le secteur du commerce de détail, mentionnons l'agilité de la chaîne d'approvisionnement, qui constitue un aspect fondamental puisque le stock représente souvent une grande part de l'actif des détaillants. Les ventes, la rentabilité et le flux net de trésorerie sont directement liés à l'efficience et l'efficacité avec lesquelles un détaillant utilise son stock. La rotation des stocks^{Note de bas de page xiii} mesure la rapidité à laquelle la marchandise d'un commerce de détail est vendue et remplacée pendant une période donnée : une rotation élevée est généralement synonyme de coût de possession moins élevé pour le détaillant. La rotation des stocks constitue un IRC utilisé pour évaluer l'agilité d'une entreprise de détail dans un sous–secteur. Il est clair que le taux de rotation des stocks dépend fortement du sous–secteur de détail puisque les modèles opérationnels pour les supermarchés et les magasins de vêtements, par exemple, sont fort différents. On peut également observer des écarts au sein d'un sous–secteur : par exemple, les magasins indépendants vont à l'encontre de la tendance généraleobservée pour les chaînes de magasins, qui est d'avoir une rotation plus rapide (figure 7). Cecis'explique en partie par l'importance accordée par les magasins indépendants aux aliments, enparticulier les denrées périssables, et par l'élargissement, par les chaînes de magasins, de leursgammes de produits pour inclure davantage d'articles non alimentaires.⁴

Figure 7 : Rotation des stocks, par sous–secteur (2008)¹²

L'agilité de la chaîne d'approvisionnement des chaînes de magasins s'est améliorée au coursdes dernières années, comme en témoigne leur capacité d'accroître la rotation des stocks de2,6 p. 100 par an entre 2002 et 2008.^{Note de bas de page xiv},¹² Le plus grand écart dans l'accroissement de la rotation des stocks entre les magasins indépendants et les chaînes de magasins a été observé dans les magasins de produits électroniques et d'électroménagers, les magasins d'ordinateurs et delogiciels, les magasins de matériaux de construction spécialisés et de jardinage et les magasinsde détail divers. Les chaînes de magasins de chacun de ces sous–secteurs ont accru la rotationdes stocks de plus de 7 p. 100 par an entre 2002 et 2008.¹²

Le bénéfice brut sur investissement en stocks (BBSIS)^{Note de bas de page xv} constitue une autre mesure utilisée par les détaillants pour évaluer l'efficacité de leur chaîne d'approvisionnement. Le BBSIS est un ratio qui mesure le rendement de chaque dollar dépensé ou investi dans les stocks de marchandise. Il s'agit d'une mesure extrêmement efficace de la productivité de la chaîne d'approvisionnement, car elle tient compte des aspects achat et tarification, ainsi que du contrôle de l'inventaire (Figure 8).

Figure 8 : Bénéfice brut sur investissement en stocks, par sous–secteur (2008)¹²

Le BBSIS peut fournir des indicateurs de rentabilité et une mesure–étalon pour les détaillants d'un sous–secteur. La mesure du BBSIS montre qu'il est possible pour les produits ayant une faible marge bénéficiaire brute et une rotation élevée d'être aussi rentables que ceux ayant une marge plus élevée et une rotation plus lente. Il montre également que si la marge bénéficiaire brute diminue, la rotation des stocks doit augmenter pour maintenir la même rentabilité. Par ailleurs, le BBSIS peut être utilisé dans une entreprise de détail pour mesurer la productivité du stock dans des catégories de produits afin de planifier l'assortiment de marchandises d'un détaillant.⁴

Innovation dans les procédés — Développement durable dans le secteur du commerce de détail

Les détaillants sont des chefs de file de l'intégration de la gestion des chaînesd'approvisionnement vertes^{Note de bas de page xvi} (GCAV) avec leurs fournisseurs. Les chaînes de magasins au détail ayant adopté des mandats de GCAV avec leurs fournisseurs affichent une amélioration d'aumoins 20 p. 100 pour ce qui est des coûts de distribution, de la conformité et de l'efficacité de ladistribution.¹³ Les mandats des détaillants ont amené les fournisseurs à réduire leur consommation d'énergie, leurs émissions de GES et leurs déchets, et à recycler les emballages (Figure 9).

Figure 9 : Principales pratiques de gestion des chaînes d'approvisionnement vertes mises en œuvre dans les activités de distribution par les chaînes de magasins¹³

En réponse aux mandats de GCAV de la chaîne de détaillants, de nombreux fabricants de produits de consommation^{Note de bas de page xvii} ont adopté des pratiques de GCAV avec leurs clients. Par conséquent, la probabilité d'adoption de mesures éconergétiques, de recyclage des emballages et des produits ou de réduction des émissions de GES dans les activités de distribution avec les clients est quatre fois plus élevée pour les fabricants de produits de consommation que pour les fabricants des secteurs de l'automobile, de l'aérospatiale et des produits électroniques industriels (figure 10). Compte tenu des résultats satisfaisants des détaillants au chapitre de la GCAV, les entreprises de fabrication de produits autres que de consommation commencent à mettre en œuvre leur propre mandat de GCAV.⁴

Alors que la première mesure prise par le secteur de détail en faveur du développement durable visait les activités de distribution, la deuxième mesure vise à favoriser le développement durable dans la fabrication de produits, notamment l'utilisation de fiches de produit. Dans le même ordre d'idées, les fabricants de produits de consommation élaborent actuellement des cadres pour étudier et accroître la viabilité de leurs opérations.⁴

Figure 10 : Principales pratiques de gestion des chaînes d'approvisionnement vertes mises en œuvre par les fabricants auprès des clients dans les activités de distribution¹³

Les avantages commerciaux obtenus dans toute la chaîne de valeur des produits de consommation par suite de l'adoption de ces mandats de développement durable initiatives sont dignes de mention.¹⁴ Les chefs de file du développement durable^{Note de bas de page xviii} dans le secteur du détail ont encouragé des initiatives de GCAV dans les activités de leur propre entreprise et chez leurs fournisseurs. Les chefs de file du développement durable dans le secteur de la fabrication des produits de consommation sont ceux qui ont le plus tiré parti des avantages commerciaux de ces initiatives de GCAV (figure 11). La réduction des coûts de distribution et l'augmentation de l'efficacité de la distribution^{Note de bas de page xix} sont deux exemples de mandats de développement durable du commerce de détail qui ont procuré d'importants avantages commerciaux aux détaillants et aux fabricants de produits de consommation.

Figure 11 : Avantages commerciaux de la gestion des chaînes d'approvisionnement vertes — Chefs de file de développement durable dans le secteur du commerce de détail et de la fabrication de produits de consommation¹³

De plus, plus de 80 p. 100 des chefs de file du développement durable dans le secteur de lafabrication des produits de consommation ont pu se démarquer de leurs concurrents grâce àces initiatives de GCAV, qui leur ont permis d'avoir accès à de nouveaux marchés. Les chefs de file du développement durable dans le secteur du commerce de détail et de la fabrication des produits de consommation ont également fait état d'une conformité plus facile aux règlements nationaux et internationaux par suite des initiatives de GCAV.¹³

Innovation au niveau des processus et du marketing — Adoption de la technologie depointe dans le commerce de détail

Le processus de planification, de prévisions et de réapprovisionnement collaboratifs (PPRC) innove et améliore la gestion de la chaîne d'approvisionnement en offrant une vocation et une structure communes aux partenariats entre les détaillants et les fabricants. Grâce à ce système électronique,^{Note de bas de page xx} l'engagement à long terme d'un détaillant, de fournisseurs de services de logistique et de transport et d'un fabricant, permet à tous les partenaires de mettre en place des mesures de chaîne d'approvisionnement mutuellement profitables ainsi que des mesures incitatives et des objectifs communs. Les principaux moteurs du processus de PPRC sont la réduction de la fréquence des ruptures de stock en magasin et l'optimisation de l'espace tablette du commerce de détail en centralisant les activités de logistique des détaillants dans les centres de distribution — réduisant en fait les livraisons directes au magasin.⁴

L'utilisation de données historiques, y compris les aspects saisonniers et la gestion des tendances, dans le cadre de la gestion de l'offre et de la demande, permet aux détaillants d'accroître leur chiffre d'affaires et de réduire les pénuries de stocks et la quantité de marchandise en stock tout en améliorant la planification de la production du fabricant.¹⁵ Lorsqu'un article est vendu à un consommateur, la planification conjointe du réapprovisionnement est intégrée aux plans de production du fabricant et au processus decommande du détaillant pour boucler le cycle de PPRC (figure 12).

Figure 12 : Modèle de planification, prévisions et réapprovisionnement collaboratifs (PPRC)⁴

En établissant un lien entre le processus de PPRC et l'information au point de vente, les détaillants peuvent réapprovisionner les magasins avec des palettes qui contiennent des produits variés en fonction de l'information sur les ventes en temps réel et quasi réel. D'autres innovations ont permis aux détaillants d'optimiser la disposition des éléments sur les palettes au centre de distribution, selon l'agencement du magasin. Grâce à ces innovations, lesdétaillants peuvent diminuer les coûts et les stocks tout en réduisant les répercussionsenvironnementales. Enfin, le modèle de PPRC inclut pour certains détaillants les expéditions entre magasins afin de gérer les changements dans la demande du client en fonction des magasins.⁴

Les membres du secteur du commerce de détail ont également uni leurs efforts pour élaborerun registre central d'information précise sur les produits, afin de s'assurer que informationéchangée par voie électronique entre les détaillants et leurs fournisseurs est correcte et complète. Cette mesure a donné lieu à une amélioration de l'efficience de la chaîne d'approvisionnement et de la salubrité des produits. Une plateforme électronique centralisée permet aux petites et moyennes entreprises qu'elles soient des détaillants, des fabricants et des fournisseurs de services de logistique, de contribuer à cette activité à valeur ajoutée.¹⁶

Si les détaillants ont au départ élaboré le concept de PPRC, celui–ci est maintenant adoptédans des chaînes d'approvisionnement de produits autres que de consommation grâce à lagénéralisation du logiciel de prévision et de planification de la demande et à la planification etl'ordonnancement avancé (POA) (figure 13). Cette planification appuie la coordination de la modélisation du point de vente et du réapprovisionnement, et de la modélisation statistique requises pour parvenir à des prévisions et des plans de promotion concertés. En outre, les participants au processus de PPRC ont accès à des plans de production et utilisent les signaux de la demande et des stocks pour optimiser leurs efforts de réapprovisionnement.⁴

Figure 13 : Adoption de l'innovation dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement PPRC par les industries manufacturières¹⁷

En raison de la capacité du processus de PPRC à stimuler la compétitivité des détaillants, ilimporte d'intégrer les technologies de pointe aux pratiques commerciales. Avec l'adoption desystèmes électroniques, les détaillants ont amélioré leur compétitivité grâce à des initiativesciblées. Le secteur du commerce de détail devance les autres secteurs industriels en ce quiconcerne l'intégration des systèmes électroniques de logistique aux systèmes internes et aux systèmes des fournisseurs.¹⁸ Peu importe la taille de l'entreprise, l'adoption de systèmes électroniques par les détaillants cible davantage la logistique que la GRC.¹⁸ Les détaillants utilisent la technologie de la logistique pour améliorer la coordination de la chaîne d'approvisionnement en organisant les livraisons des fournisseurs et la gestion des stocks.

À partir d'un modèle prédominant entreprise–consommateur, les détaillants axent leurinnovation en logistique sur la coordination avec les fournisseurs. Les technologies de pointe enlogistique jouent un rôle secondaire clé dans la gestion des stocks, qui est généralement adoptéepar les grands détaillants (figure 14).

Figure 14 : Adoption par les détaillants de systèmes électroniques de logistique et de GRC pour gérer des fonctions particulières¹⁸

La collecte et l'utilisation d'information sur le client en vue de peaufiner les stratégies demarketing constituent un élément clé des systèmes électroniques de GRC. L'information sur le client est utilisée pour les ventes connexes, les ventes de gamme supérieure^{Note de bas de page xxi} et le marketing régional afin de mieux attirer, fidéliser et convertir les clients. L'exploitation par les détaillants des données centralisées sur la clientèle et les stocks dans les systèmes de GRC permet aux décideurs d'adopter des initiatives optimisées qui influent sur les résultats nets. L'entreprise qui assure une gestion adéquate des données est en mesure non seulement de mieux comprendre la demande des consommateurs et les tendances du marché afin d'orienter ses initiatives ultérieures, mais aussi de mesurer l'efficacité des activités actuelles de fidélisation et de surveiller le succès des efforts en faveur d'une vente connexe et d'une vente de gamme supérieure.⁴

Outre la gestion des données, les détaillants canalisent leurs efforts en GRC vers des initiatives de réseautage social internes et externes. À l'interne, les médias sociaux peuvent fournir un moyen aux employés du niveau opérationnel de communiquer leurs idées sur la façon de perfectionner les processus opérationnels et d'améliorer l'expérience du client.¹⁹ À l'extérieur, les détaillants peuvent utiliser les médias sociaux pour accroître l'engagement des clients tout en augmentant leur fidélité.²⁰ Tout comme pour les technologies de pointe enlogistique, ce sont surtout les grands détaillants plutôt que les petits qui utilisent des systèmesélectroniques pour gérer leurs fonctions marketing et relations avec la clientèle.¹⁸

Innovation dans le service — Commerce de détail électronique

Les économies réalisées grâce aux systèmes électroniques de GRC et de logistique ont permis aux détaillants d'avoir un meilleur accès aux consommateurs en mettant en place plusieurs circuits de vente — notamment le commerce électronique.^{Note de bas de page xxii} La mise en œuvre de cette innovation par le détaillant a accru les ventes électroniques de 37 p. 100 en moyenne par an, entre 2001 et 2007 (figure 15).

Figure 15 : Valeur des ventes au détail effectuées au moyen du commerce électronique (2001–2007)¹⁸

Alors qu'au départ, le commerce électronique permettait aux détaillants d'afficher tousleurs produits en ligne, le modèle a évolué et constitue désormais une activité parallèle à partentière qui leur permet d'accroître l'étendue du marché au-delà des magasins traditionnels.Le commerce électronique contemporain est utilisé par les détaillants pour offrir des produitsspécialisés ayant une marge bénéficiaire élevée sans interrompre le débit des centres dedistribution. Par surcroît, le commerce électronique offre aux détaillants un moyen deregrouper les articles à liquider en un seul centre de distribution tout en élargissant la gammede produits pour les consommateurs et en minimisant l'utilisation de la surface utile.⁴

Grâce à l'innovation dans le commerce électronique, les détaillants peuvent axer les offres enmagasin sur des produits de grande distribution, ce qui réduit les ruptures de stock et en boutde ligne maximise l'espace tablette. Par ailleurs, la possibilité pour le consommateur d'allerchercher le produit au magasin permet aux détaillants de tirer parti des réseaux de logistique enplace en ajoutant ces produits aux livraisons normales du magasin. Parmi les autres avantagesde la cueillette en magasin par le client, mentionnons des coûts moins élevés pour lesdétaillants et une réduction des répercussions environnementales, ainsi qu'une autre visitegarantie du client lorsque ce dernier vient prendre livraison du produit acheté. Qui plus est, enoffrant la cueillette en magasin, les détaillants ont le réseau de distribution en place pour gérerefficacement tout besoin en logistique inverse (p. ex., retours, échanges).⁴

Bien que les ventes en ligne représentent une infime partie du total des ventes au détail,l'influence du commerce électronique sur les opérations hors ligne est importante.²¹ Outre queles consommateurs effectuent de plus en plus leurs recherches de produits en ligne enprévision de leurs achats en magasin, le commerce électronique donne aux détaillantsl'occasion de tirer parti des réseaux de logistique en place, du service à la clientèle et de lavalorisation de la marque pour stimuler leur compétitivité.²²

Perfectionnement des compétences dans le commerce de détail

L'innovation dans le secteur du commerce de détail requiert un éventail varié et complexe de compétences, qui sont les suivantes : compétences opérationnelles pour offrir des servicesparticuliers; compétences tactiques ou spécialisées qui sont interfonctionnelles; et compétences, comme la gestion de projet, propres à favoriser une culture de l'innovation (Tableau 3).⁴

Comme le commerce de détail multi-canaux est davantage intégré aux pratiquescommerciales des détaillants, l'innovation sera de plus en plus stimulée par un éventail decompétences qui se chevauchent. Ceci s'avère d'autant plus vrai que l'innovation dans lesecteur tertiaire porte généralement sur toutes les chaînes de valeur mondiales ainsi que sur lescanaux donnant accès au marché. En élaborant des solutions à l'interne, les détaillantsstimulent leur productivité tout en renforçant et en préservant leur potentiel d'innovation.²³

Le perfectionnement des compétences pour les personnes assumant des fonctions opérationnelles (70 p. 100 de la main-d'œuvre du secteur du commerce de détail) est axé sur le service à la clientèle, le marchandisage, la salubrité des produits, la manutention, la gestion des commandes et le développement durable. Par contre, le perfectionnement des compétences du reste de la main-d'œuvre (les personnes qui occupent un poste tactique ou de gestion) doit êtreaxé sur d'autres domaines.⁴, ²⁴

La forte croissance de la taille et de l'envergure du secteur du commerce de détail a engendré un besoin accru de compétences spécialisées dans les fonctions commerciales. Les détaillants canadiens obtiennent des résultats identiques à ceux des États-Unis pour ce qui est de la performance des gestionnaires et les entreprises de détail bien gérées des deux pays emploientgénéralement un nombre plus élevé de cadres ayant une formation universitaire que les entreprises mal gérées.²⁵ Il est essentiel pour les titulaires de postes tactiques et de gestion du secteur du commerce de détail de maîtriser parfaitement des domaines comme la distribution multicanal, les marchés de vente au détail internationaux et la culture connexe, la conceptionet l'aménagement des magasins, la productivité, la gestion de la logistique, le marketing personnalisé et le processus d'approvisionnement avancé et de savoir tirer parti de ces connaissances.⁴

Analyse des meilleures pratiques

Les entreprises les plus performantes sont celles qui obtiennent des résultats positifs pour des critères de rendement clé : moyenne du chiffre d'affaires dans un commerce comparable(sur 12 mois), amélioration moyenne de la marge brute (sur 12 mois), accroissement moyen du taux de conversion du client (sur 12 mois) et performance des stocks par circuit de vente.Cette section compare les entreprises de détail les plus performantes aux entreprises les moins performantes sous l'angle des processus d'organisation et de connaissance ainsi que de l'adoption de la technologie. Les détaillants les plus performants (↑20 p. 100) sont des entreprisesqui, peu importe leur taille, obtiennent les meilleurs résultats au niveau de la performance, tandis que les moins performants font partie de la tranche inférieure (↓30 p. 100).¹

Les entreprises les plus performantes adoptent généralement l'analyse des indicateurs d'affaires à l'échelle de l'entreprise. Plus précisément, les détaillants les plus performants sonttrois fois plus nombreux que les moins performants à avoir une visibilité des stocks à l'échelle de l'entreprise (figure 16). Par ailleurs, les entreprises les plus performantes investissent dans un ensemble de technologies qu'elles adoptent pour atteindre leurs objectifs commerciaux.¹

Figure 16 : Adoption de la technologie par les détaillants les plus performants¹

En plus de se tourner résolument vers la technologie, les détaillants les plus performants sont plus enclins à se doter de processus organisationnels et de connaissance qui favorisent la compétitivité. Ils améliorent généralement davantage la gestion des stocks et les flux opérationnels grâce à une intégration rapide de l'information. Grâce aux rapports d'analyse de valeur et de rentabilité en temps réel, les entreprises les plus performantes s'adaptent rapidement à l'évolution des règles du jeu. Plus précisément, par rapport aux entreprises les moinsperformantes, la probabilité que les entreprises les plus performantes soient mieux en mesure de rendre compte des IRC en temps réel ou quasi réel est sept fois plus élevée (figure 17).

Figure 17 :Adoption des processus organisationnels et deconnaissance par les détaillants les plus performants¹

Les entreprises les plus performantes accordent une plus grande attention aux facteurs de coût, en plus des recettes, comme en témoigne leur capacité de rendre compte en temps opportun des coûts d'exploitation réels et prévus. Enfin, les entreprises les plus performantes ont trois fois plus de chances que les moins performantes d'utiliser les données démographiques des clients et les tendances de la demande pour orienter leurs initiatives de marketing.¹

Observations finales

Le secteur du commerce de détail constitue un lien essentiel entre la fabrication et le consommateur final. Pour maximiser les avantages découlant de pratiques de vente au détail exemplaires, les détaillants devraient élaborer leurs propres analyses de rentabilisation et plans d'action présentant une vision à long terme, des IRC, des objectifs de rendement et des calendriers d'exécution de projets.

Dans l'ensemble, les entreprises canadiennes de détail ont le potentiel pour continuer à améliorer l'agilité de leur chaîne d'approvisionnement et leurs relations avec les clients grâceà la généralisation des technologies de logistique et de GRC et à l'intégration stratégique du commerce électronique dans leurs activités. Elles pourront aussi tirer parti des relations avec lesclients et de la gestion des chaînes d'approvisionnement pour, à terme, optimiser les initiatives qui modifient les résultats nets.

L'analyse des meilleures pratiques recense les procédés clés, y compris la gestion organisationnelle et des connaissances, l'adoption de la technologie et la mesure des IRC, utilisés par les détaillants les plus performants. Ces derniers se démarquent des autres en améliorant la moyenne du chiffre d'affaires par rapport à un commerce comparable, la moyenne de la marge brute, le taux moyen de conversion du client et la performance des stocks par circuit de vente.

Les conclusions figurant dans le présent rapport montrent que le secteur du commerce de détail est un chef de file de l'innovation et qu'il fait connaître les pratiques exemplaires à d'autres industries. Notre étude présente également les liens importants entre les moteurs du commerce de détail, les activités des entreprises et les avantages commerciaux subséquents. Ces liens peuvent favoriser un dialogue continu entre les intervenants. Le rapport ouvre également la voie aux entreprises qui s'intéressent au secteur du commerce de détail, à la productivité et aux tendances de l'innovation pour mener à bien de nouveaux projets et possibilités de recherche.

Annexe I : Tableaux de données

• Tableau I : Produits d’exploitation (2008) et croissance des recettes (2002–2008), par sous–secteur
• Tableau II : Ratio de la marge d’exploitation (2008) et changement dans le ratio de la marge d’exploitation (2002–2008), par sous–secteur
• Tableau III : Rotation des stocks (2008) et changement dans la rotation des stocks (2002–2008), par sous–secteur
• Tableau IV : Bénéfice brut sur investissement en stocks (BBSIS) (2008) et changement dans le BBSIS (2002-2008), par sous–secteur

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